Uma questão fundamental neste tipo de relacionamento é a percepção clara que os valores mudam ao longo do contrato. Em um primeiro momento existe uma preocupação muito forte em redução de custos, porém mudanças ocorrem e o provedor de TI deve estar preparado para entregar outros diferenciais como qualidade e inovação. Sendo realista, o cliente está preocupado inicialmente em uma TI mais econômica, motivo pelo qual ele busca uma terceirização, tentando no mínimo manter a qualidade atual. Após ganhar a concorrência o provedor inicia a implantação do contrato, colocando em prática o que foi acordado. Repare que, do ponto de vista estratégico, o processo de outsourcing é iniciado antes mesmo da colocação e resposta a uma RFP (Request for Proposals), conforme demonstrado na figura abaixo extraída do artigo "A Negotiation Approach to Project Sales and Implementation" do Project Management Journal do PMI (disponível em http://www.pmi.org/).
Avançando um pouco nesta hipótese de redução de custos, em um relacionamento longo, o outsourcing de TI inicia-se com uma percepção da alta direção do cliente de que a TI representa uma função “non-core” ou não principal do negócio. Na realidade é enxergada como uma “commodity”, onde os custos precisam ser reduzidos por meio de contratação de um provedor de TI externo. Os contratos geralmente são ganhos neste aspecto (custo), ou seja, quando o cliente tem a evidência que poderá reduzir os custos de TI do serviço em uns 20%, por exemplo. Existem riscos para futuras iniciativas de qualidade e inovações nesta fase inicial. Pode ocorrer redução de motivação para inovar por parte das unidades de negócios, já que todo contato com o provedor de TI passa a ser do CIO e da sua área de TI. O provedor de TI, por sua vez, fica com o desafio de manter o contrato rentável apesar das pressões do cliente em redução de custos. Convive-se, em alguns casos, com infra-estrutura do cliente muito desatualizada e equipe do contrato altamente enxuta, o que eleva ainda mais a pressão. O relacionamento é dominado neste ponto por constantes negociações em torno de escopo e custo acordado, não sobrando tempo para mais nada, além de manter o operacional rodando. A TI neste ponto é mais barata, e só.
Em uma terceira e última fase existe uma clara preocupação em adicionar valor ao negócio do cliente através de inovações. Voltando à nossa realidade, podemos citar exemplos como automação de processos de negócios, introdução de um método de medição/reporte de TI baseado em metas do negócio (ex. INDG ou Balanced Scorecard), uma solução efetiva de resolução de problemas, portal de conhecimento para colaboração e busca de soluções por toda a empresa, uma base de dados de configurações (CMDB), integrada de forma automatizada com demais bases de dados de negócios e de sistemas. Tudo isto alinhado com o negócio. Passa a existir então um negócio do cliente melhor.
“Possui algum diferencial em relação ao serviço, que possa proporcionar melhorias de processos, qualidade e/ou redução de custos ?“
“Gostaria de propor funcionalidades adicionais aos requisitos apresentados, que seriam vantajosas ao nosso negócio ?“
Pretendo em um próximo artigo indicar algumas alternativas para o assunto dentro do conceito de inovação de valor. Postarei também um exemplo prático de gráfico de melhoria de qualidade baseado no modelo de Qualidade Total de Joseph Juran (classificação tempo x desempenho de contratos).
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