A Oferta de Outsourcing de TI em Tempos de Crise

Estamos em um momento difícil para quem vende para outras empresas. A oferta de serviços de software e de infraestrutura de TI também sofre este impacto. Afinal de contas, orçamentos de TI são um dos primeiros a serem cortados em situação de crise. Qualquer proposta de melhoria da TI está sujeita a um rigor maior na análise. O que fazer neste momento para manter ou até mesmo aumentar a venda de outsourcing ? Em um artigo da Harvard Business Review intitulado Value Innovation de 1997 e, mais tarde, revertido no livro Estratégia do Oceano Azul, Kim & Mauborgne relatam a necessidade da busca do aumento de valor oferecido aos clientes e baixos custos operacionais, simultaneamente. Em vez de concentrar-se em destruir a concorrência, o objetivo é torná-la irrelevante, oferecendo um salto de valor e criando uma nova demanda de Mercado. Esta frase é bem atual. Vejamos.

Adrian Slywotzky, Brilhante estrategista da Universidade de Harvard (recomendo ler o clássico Migração de Valor de 1996 dele, adotado na maioria dos MBAs), escreveu um excelente artigo na revista HSM Management no mês de abril/2009. Ele aborda um tema que passa despercebido por muitas empresas. As associações evocadas pela palavra “rentabilidade” são, frequentemente, numéricas: total de receitas, diferença em relação às despesas e balanço de resultados. Poucos a relacionariam com a arte. Em suas palavras: “A maioria das executivos percebe apenas uma maneira de gerar lucros, que costuma ser aquela com a qual está familiarizada ou a que leu no último número de alguma revista de negócios. Mas a realidade é muito mais complexa e promissora, ultrapassa o alcance de nossa limitada imaginação”. O panorama atual é complexo. Por isso, mais do que nunca, é hora de colocar em ação as melhores qualidades. Afinal, na intensidade dos momentos difíceis reluz o talento, tanto de líderes como de estrategista.

Para os provedores de TI, a informação detalhada sobre os clientes, coletada antes da recessão, é suficiente para entender a “economia” deles ou seria preciso buscar novos dados? Por exemplo, como o comportamento de compra se altera? É preciso ir além do conhecimento acumulado, por muitas razões, e Slywotzk destaca as duas mais importantes. Primeira: além de entender a cadeia interna de valor do cliente e a situação de seus resultados, é preciso também conhecer seu processo de tomada de decisão. E esse processo muda drasticamente em tempos de recessão: aumenta a orientação para o curto prazo e a preservação do caixa, e as prioridades econômicas do cliente se modificam. Não se pode confiar exclusivamente na informação recolhida sobre os clientes; é preciso calcular como seu processo de tomada de decisão e suas prioridades econômicas se modificam durante a recessão, quando os volumes caem. Os bancos, por exemplo, estão muito menos interessados em descobrir como ampliar o crédito a clientes marginais

Em artigo recente na Harvard Business Review, intitulado “Durante a crise, provoque seus clientes”, Lay, Hewlin e Moore da TCG Advisors relatam que não há como negar: é um momento difícil para quem vende para outras empresas. Simplesmente todas estão revendo investimentos e não há verba nos orçamentos.

Bem, o que fazer então para vender mais serviços de TI. Para garantir que o cliente libere recursos para uma venda de software ou de serviços de TI, formule um ponto de vista provocante sobre um problema crítico do cliente e apresente-o a um executivo de primeira linha. Para atingir o tomador de decisões no alto da empresa, abandone métodos tradicionais de prospecção e se concentre no marketing por indicação. Uma oferta de segurança da informação, por exemplo, pode sensibilizar mais os executivos preocupados com a proteção dos dados da organização. Outra dica interessante é identificar um processo crucial para o cliente no cenário econômico do momento e formular um argumento contundente sobre a falha desse processo e o que isso significa em termos de custo e, então, vincular o problema a uma solução que ele, o provedor, pode oferecer. Por exemplo, neste momento de crise a oferta de outsourcing que resolva algum problema na gestão de riscos pode alavancar oportunidades.

"O processo deve começar com um problema do cliente, e não com os recursos do produto ou do serviço de TI. "

O artigo da HBR defende o foco em uma ameaça séria no lucro do cliente, para que o executivo tenha motivos para receber o fornecedor – e para aumentar as chances de que seu investimento num processo de vendas mais oneroso seja adequadamente recompensando. Em tempos de crise, decisões de compra em tecnologia da informação não estará 100% com o CIO, mas com executivos com quem os provedores normalmente não lidam. Haverá necessidade de uma recomendação especial para ter acesso a esta gente. Bem, o objetivo dos provedores é estarem atentos às necessidades dos clientes dos seus clientes. Frases de campanhas publicitárias recentes no Brasil como : “inovar é fazer sua vida cada vez mais completa” ou “Inovação aberta com múltiplos atores no ambiente de trabalho”, podem indicar sinalizações da importância que alguns clientes dão para inovação & conhecimento. Empresas produtoras de commodities, cujo preços tem oscilado bastante no mercado mundial podem estar precisando de soluções de TI que os ajudem a gerenciar melhor sua gestão financeira e riscos.

“A equipe comercial do provedor poderia criar, para cada cliente atual ou potencial, uma longa lista de problemas do setor ou da empresa em questão – problemas que poderiam ser abordados de forma melhor. ”

Uma técnica que recomendo para detectar a lista de problemas (atributos de valor) atuais do cliente é a inovação de valor (estratégia do oceano azul). O segredo é detectar um problema com implicações tão profundas que mesmo durante uma crise o cliente achará dinheiro para resolvê-lo. Eis um bom tema para debate.

Aspectos Financeiros do Processo de Inovação em TI

Na revista HSM Management de fevereiro/2009 saiu uma matéria de Silvio Meira sobre “Tudo que você queria saber sobre inovação e não tinha a quem perguntar”. Trata-se de uma visão da inovação por um inovador. Excelente reportagem. O que me chamou atenção é quando ele cita que no Brasil a visão de inovação é tão primária que, se você tiver uma padaria e comprar um novo forno, o banco de desenvolvimento que emprestou o dinheiro vai anunciar: “Estou financiando inovação”. Na realidade o que foi feito foi uma simples substituição para aumentar a eficiência. Segundo Meira, não se cria empresa inovadora de tecnologia com tecnologia, mas com dinheiro. A principal infraestrutura chama-se “capacidade inovadora do capital empreendedor”, inexistente no Brasil. Este capital faz mais do que colocar dinheiro. Ele detecta a oportunidade para a inovação e a põe no mercado. Ao ler os ensinamentos do mestre Silvio Meira, resolvi investigar um pouco sobre o assunto e compartilhar alguns conhecimentos complementares com os leitores do blog. Um briefing da matéria do Meira está disponível em: http://www.hsmmanagement.com.br/.

Bem, o economista Joseph Schumpeter definiu a inovação na década de 1930 como a obtenção de diferenciais competitivos pela modificação de produtos ou meios de produção. Ele classificou a inovação em três estágios: invenção, inovação e difusão. Enquanto a invenção é entendida como uma idéia potencialmente aberta para a exploração comercial, mas não necessariamente realizada, na idéia de inovação está implícita uma ênfase na exploração comercial. Por fim, a difusão está relacionada com a idéia de como novos produtos e processos se propagam pelos mercados potenciais. Outros autores modernos usam a mesma seqüência de fases com diferentes nomenclaturas e detalhes dos estágios. Bem, A inovação é um processo sistêmico, que envolve inúmeros atores que atuam segundo lógicas e prioridades distintas, e que só se realiza em um ambiente estimulante e catalisador de competências e iniciativas de cada um. De acordo com Tom Peters: “... a fonte no. 1 de inovação é feita de pessoas irritadas – pessoas que não conseguem lidar com ineficiências e tolices que vêem ao seu redor.”

“Pensar fora do normal: o alicerce do alto valor agregado”
Tom Peters, Reimagine

Gary Hamel, guru de estratégia e inovação, define bem o desafio da inovação para os profissionais que ele denomina de “ativistas”. Segundo ele, os ativistas são patriotas voltados para a proteção da empresa contra a mediocridade, a estreiteza dos interesses pessoais e a adoração do passado. Sua meta é instigar movimentos dentro da empresa e e deflagrar a revolução fora dela.

Veja diferente, seja diferente !!
Gary Hamel, Liderando a Revolução

Bem, estes são os conceitos mais comuns, mas, como podemos medir o retorno financeiro da inovação em TI. Em qual momento ocorre o ponto de equilíbrio em relação ao que foi gasto desde a concepção da idéia até o lançamento estabilização do produto ou serviço no mercado ?.

“Em uma manhã ensolarada na Califórnia, no final de agosto de 1998, Larry e Sergey, criadores do Google, sentaram-se na varanda de uma casa em Palo Alto, ansiosos pela chegada de Andy Bechtolsheim, investidor lendário de start-ups bem-sucedidas. Larry Page e Sergey Brin tinham uma grande idéia: eles haviam inventado uma maneira mais fácil de encontrar informação relevante em menos tempo na internet, o Google. Satisfeito com a demonstração, Bechtolsheim não perdeu tempo para fazer a pergunta mais importante. “Como vocês pretendem fazer dinheiro com isso? “. Ele disse. “Eu nunca me envolvo com idéias sem nenhum mérito econômico.”

Livro Google, a História

Para quase toda empresa, o maior desafio não é a falta de idéias, mas saber administrar bem a inovação, de forma que ela proporcione o retorno pretendido para o investimento feito pela empresa em termos de dinheiro, tempo e pessoal. Em TI não é diferente. Retorno significa, em termos claros, dinheiro. Se você não conseguir descrever como sua idéia gerará riqueza, você não irá longe como inovador. Antecipe-se a questões comerciais básicas: Qual é a proposição de valor para o cliente? Como esta idéia criará vantagem competitiva? Sua idéia de negócio talvez ainda não esteja completa, mas é preciso demonstrar que você está atendo a estas questões.

No tradicional funil da inovação (Clark e Wheelwright, 1993), a análise financeira da proposta de inovação é realizada na etapa de viabilidade do projeto (business plan), antes da execução do projeto. Técnicas de análise financeira a exemplo de NPV, IRR, IL, Payback e Análise de Riscos são utilizadas nesta etapa para avaliação do ROI da Inovação. A Curva de Caixa da Inovação, encontrada no livro “Payback, a Recompensa Financeira da Inovação” da editora Campus e do Boston Consulting Group, tenta fornecer algumas contribuições de uma avaliação de todo o processo de inovação, conforme figura acima. Na curva, os custos iniciais durante a concepção e captura das idéias são baixos se comparados com a execução do projeto e da comercialização. O desafio é manter os investimentos em níveis aceitáveis na fase do projeto. O retorno virá com os ganhos após o lançamento do produto no mercado, que deve ocorrer no menor tempo possível (time-to-market).

Além do livro citado neste artigo, recomendo a leitura do tradicional “Gestão da Inovação” de Tidd et al. e do excelente “Gestão de Idéias para Inovação Contínua” de Barbieri et al. Este último explora os conceitos de Demand Pull (inovação a partir das necessidade dos clientes) e Science Push (inovação a partir de P&D ou idéias). A inovação no conceito de Demand Pull também é explorada de forma brilhante no livro “Toyota – A Fórmula da Inovação”. Bem, são temas bem interessantes que podem ser estudados e aplicados em tecnologia da informação. Voltando ao texto de Silvio Meira na HSM Management. Segundo ele: “O que move a inovação é a conexão, inclusive a do capital”. Eis uma lição valiosa. O caminho é possível. Vamos em frente !!!