Gestão de Projetos em P&D: Contribuição das Melhores Práticas do Mercado

Um Projeto de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) não é muito diferente dos outros projetos no que se refere à sua gestão. É temporário, o que significa dizer que tem um início e um fim bem definidos. É um meio para se introduzir mudanças. Envolve pesquisadores, analistas e outros colaboradores com diferentes habilidades trabalhando juntos para introduzir uma mudança com impacto externo. É único, ou seja, uma unidade de pesquisa pode realizar projetos similares, porém, cada projeto reúne fatores e características que o tornam singular. Por fim, todo projeto de P&D tem um grau de incerteza que poderá trazer ameaças ou oportunidades que devem ser gerenciadas. Na edição de março/2011, a revista científica do PMI, Project Management Journal, publicou um paper sobre Projetos em P&D, com foco na indústria farmacêutica, mas que serve para os demais setores. Conforme o artigo, a area de P&D é organizada por meio de PDPs simultâneos (Product Development Projects). Significa uma especial atenção em manter um nível adequado de portfolio de projetos em diferentes estágios de desenvolvimento. Nesse aspecto, a alocação efetiva de recursos e uma gestão eficaz dos projetos tornam-se fundamentais em todo o processo. Bem, um Projeto de P&D conta para sua viabilidade com um anteprojeto de Estudo Técnico-Econômico (Techno-Economic Analysis) ou um business plan. Essas informações são importantes para projetos de financiamento, servindo de justificativas para investidores públicos ou privados. Conforme Cassarrotto (2009), um anteprojeto tem por finalidade levantar os parâmetros do empreendimento industrial que conduzem à uma alternativa ótima, abrangendo: a) Estudo de mercado, visando definir produtos , faixas de mercado e condições de comercialização (o quê, quanto, a quem, onde e de que forma comercializar); b) Estudo de localização, visando definir onde produzir; c) Estudo de engenharia, visando definir a tecnologia e caracterizar o processo produtivo, ou seja, como produzir; d) Estudo de tamanho, visando definir escala e nível econômico, ou seja, quanto produzir; e) Estudo econômico-financeiro, visando definir investimentos e recursos financeiros, ou seja, quanto e como investir.

Um processo de P&D envolve a concepção da idéia ou pesquisa básica, avaliação de viabilidade, busca de financiamentos, aquisição ou fabricação de tecnologias, desenvolvimento do produto, testes de laboratórios, bancadas, plantas pilotos, fabricação do produto final ou transferência da tecnologia e, por fim, comercialização do produto no mercado. Nesse processo, uma gestão eficaz de projetos é fundamental para o sucesso da pesquisa desenvolvida. Melhores práticas em Project and Portfolio Management e também de Project Office podem ajudar. O uso de práticas como o PMBoK, Prince2, IPMA e Scrum pode e deve ser incentivado, principalmente em entidades de pesquisa não projetizadas. Segundo o Dr. Harold Kerzner, as melhores práticas em gestão de projetos são definidas internamente na empresa, observando-se o que existe no mercado e também o que funcionou bem e o que tem maior probabilidade de funcionar bem no futuro se for repetido em todos os projetos e com vários clientes. Vejamos como ...

As Melhores Práticas em Gestão de Projeto são atividades ou processos reutilizáveis que continuamente agregam valor ao produto final dos projetos.
Dr. Harold Kerzner

O PMBoK, desenvolvido pelo PMI – Project Management Institute, não é uma metodologia, mas sim um guia com as melhores práticas que podem ser usadas na maioria dos projetos, inclusive em P&D. O PMBoK trabalha com o conceito de restrição tripla, ou seja, escopo, custo e prazo. Se diminuirmos o prazo do projeto, teremos um aumento de custo ou/e uma diminuição do escopo. Se diminuirmos o custo, teremos um aumento de prazo ou/e diminuição do escopo e, se aumentarmos o escopo, teremos um aumento de prazo ou/e um aumento de custos. O ciclo de vida do PMBoK está dividido nos seguintes processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoração/Controle e Encerramento. A sua base de conhecimento abrange o gerenciamento das seguintes áreas: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, RH, Comunicação, Riscos e Aquisições. Utiliza um método para seleção de projetos por meio de modelos com abordagem econômica ou matemática, realizado no início do projeto para justificá-lo.

O Prince2 é parte de um conjunto de guias desenvolvidos pelo OGC (Office Government Office) do Reino Unido. Tem como objetivo auxiliar organizações em gestão de projetos, programas e portfolio. É considerado como um framework, podendo ser adaptado a qualquer tipo de projeto, incluindo P&D. Os quatro elementos do Prince2 são: Princípios, Processos, Temas e Ambiente. O Prince2 acrescenta mais três restrições envolvidas em um projeto: Qualidade, Riscos e Benefícios, além de Custos, Prazo e Escopo. Os seus Princípios abrangem uma boa justificativa para o projeto (business case contínuo em todo o projeto), aprendizado por meio da experiência, papéis e responsabilidades, gerenciamento por estágios (técnico e gerencial), gerenciamento por exceção (por meio de níveis de tolerância para cada restrição ao longo de todo o projeto), foco no produto e adaptação (tailoring, por se tratar de um framework). Os temas do Prince2 contemplam Business Case, Organização, Qualidade, Planos, Riscos, Mudanças e Progresso. O ciclo de vida inclui Starting Up a Project (SU), Initiating a Project (IP), Managing a Staging Boundary (SB) e Closing a Project (CP).

O IPMA (International Project Management Association) é um padrão europeu, com sede na Suíca e associações locais em 45 países. Trata-se de um modelo de gestão de projetos baseado em competências (níveis de conhecimento e competências necessárias para execução de cada processo). Apresenta um foco muito grande na verificação das Competências Técnicas, Contextuais e Comportamentais. O código de melhores práticas é o ICB (IPMA Competence Baseline 3.0). Outro detalhe é que o ICB possui alguns processos complementares ao PMBoK e Prince2, como por exemplo Financiamento do Projeto, Aspectos Comportamentais do Gerente do Projeto, Gestão de Conhecimentos, Gestão de Meio-Ambiente, Gestão de Aspectos Legais e Gestão de Tecnologia da Informação. A sua visão é mais internacional, uma vez que cada país possui o seu guia de melhores práticas em Project Management, conservando o núcleo do ICB.

O Scrum é uma metodologia de gestão ágil de projetos (APM – Agile Project Management). Consolida conceitos de Lean, desenvolvimento iterativo e de Gestão de Conhecimento de Nonaka & Takeuchi. É uma prática de gestão de projetos baseada em times pequenos e auto-organizados. Parte de uma lista inicial de necessidades que precisam ser priorizadas (o que deve ser realizado primeiro) e produzidas para que a visão do produto seja atingida. As necessidades priorizadas entram em um ciclo denominado Sprint que deve durar de 2 a 4 semanas, dependendo do tamanho do projeto. Cada Sprint é uma iteração que segue um ciclo (PDCA) e entrega incremento de produto pronto. O time do Scrum é formado por um Product Owner (ROI e Necessidades do Cliente), Scrum Master (Remove impedimentos do time e garante o uso correto do scrum) e um time multi-discplinar, auto-gerenciado e que produz um produto com qualidade e valor para o cliente dentro do Sprint. Um aspecto importante é a reunião diária de 15 minutos também chamada de Daily Meeting ou Stand-up Meeting. As ferramentas mais utilizadas são o Kanban (onde são visualizados o To Do, Doing, Done, Alerts e Improve). E o Burnout para acompanhamento dos projetos.

Bem, e quanto aos benefícios do uso dessas práticas em projetos de P&D. Existem vários pontos de contribuição. Citamos algumas delas ... O Prince2 apresenta algumas características que facilitam a gestão de projetos em P&D. A principal delas é o conceito de Business Case. Pelo Prince2, o Business Case de um projeto é desenvolvido no início do projeto e é mantido ao longo de seu ciclo de vida, sendo formalmente verificado por Comitê ou Investidor a cada ponto chave de decisão, e confirmado durante o período em que os benefícios são realizados. A Gestão Qualititativa e Quantitativa de Riscos no Prince2 e no PMBoK são referências na identificação, avaliação e controle das incertezas em projetos. Por se tratar, na sua maioria, de projetos de longo prazo, o conceito de proximidade do risco (além de probabilidade e impacto) inserido no Prince2 é outro ponto a ser considerado em projetos de P&D. O Gerenciamento de Exceção do Prince2 é um fator importante para P&D. Trata-se da criação e gestão de tolerâncias para cada restrição do projeto (riscos, prazos, custos, qualidade, escopo e benefícios). Caso no estágio ou projeto exista uma previsão de desvio além das tolerâncias acordadas, o projeto ou estágio está em exceção e deve ser escalado para o comitê ou investidor. Um aspecto crítico em projetos de P&D são as aquisições de tecnologias, matérias-primas e equipamentos. Envolve contratação de produtos e serviços de terceiros e Make ou Buy Analysis. No PMBoK, o gerenciamento de aquisições fornece melhores práticas em gestão de aquisições e de contratos, incluindo planejamento de contratações na fase inicial do projeto de P&D, solicitação de propostas (RFP, RFI, RFQ etc.), Métodos de seleção de fornecedores e também a gestão e encerramento de contratos.

Já o IPMA fornece o processo de Custos e Financiamento, onde são abordados aspectos relacionados de funding para a realização do projeto e também a Gestão do Conhecimento, imprescindível em projetos de P&D. No IPMA, consiste em identificar os conhecimentos relevantes, colaboração, transferência e gestão de lições aprendidas. Também abrange a responsabilidade do Project Manager no tema KM. Apesar da maioria dos projetos de P&D ser de longo prazo, em algumas situações o uso do Scrum mostra-se eficiente, principalmente pela questão envolvimento dos colaboradores. Pode ser integrado com as metodologias mais tradicionais como o PMBoK e Prince2. A utilização do Quadro Kanban fornece uma gestão visual para as atividades de P&D, como também as reuniões diárias (stand-up meeting). Utilizando-se post-its pode-se indicar prioridades ou algo a ser observado. Finalmente, recomenda-se o desenvolvimento de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos e Portfolio em P&D (MGPP), aplicável às pesquisas de P&D utilizando o melhor das quatros práticas apresentadas.

Uma Abordagem de Lean Six Sigma em TI

As raízes do Lean e do Six Sigma em manufatura não deixam claro como aplicar essas ferramentas em serviços. Há algum tempo esse paradigma foi quebrado e o uso do LSS em serviços, incluindo tecnologia da informação, é cada vez maior. O desafio é utilizar a velocidade Lean e a qualidade Six Sigma para melhoria dos serviços. Segundo Michael George, um dos gurus da área em seu livro Lean Six Sigma for Services, o Six Sigma enfatiza a necessidade de reconhecer oportunidades e eliminar defeitos definidos pelo cliente. Reconhece que a variação prejudica nossa capacidade de entregar serviços de alta qualidade de forma confiável. Requer decisões baseadas em dados e incorpora um abrangente conjunto de ferramentas da qualidade sob uma estrutura DMAIC ou DMADV para a solução eficaz de problemas. Quando corretamente aplicado, promete e entrega US$ 500 mil ou mais de melhoria no lucro operacional por Black Belt por ano. Já o Lean focaliza na maximização de velocidade do processo. Oferece ferramentas para a eliminação de desperdícios, análise de fluxo de processo (VSM) e tempos de atrasos em cada atividade do processo. Centra na separação do trabalho “adicionador de valor” do “não-adicionador de valor” com ferramentas para eliminar as causas-raiz de atividades não-adicionadoras de valor e o seu custo. Oferece métodos para quantificar e solucionar os desperdícios mais comuns (produção em excesso, transporte, inventário, processamento em excesso, correção, espera, movimentação, não uso do talento etc.) e eliminar o custo da complexidade.

"Um dos pilares do Lean Six Sigma é que complexidade desnecessária adiciona custos, tempo e um enorme desperdício."

Michael George

Bem, e quanto à aplicação do LSS a serviços. Existem algumas razões que justificam o seu uso, como por exemplo: a) Processos de serviços são geralmente processos lentos, passíveis de má qualidade, que aumenta custos e reduz a satisfação de cliente; b) Processos de serviços são lentos, porque há trabalho em processo (WIP – Work in Process) em demasia, o que é resultado de complexidade desnecessária na oferta do serviço e c) Excessos potenciais de variações na produtividade, qualidade e na entrega dos serviços. Em serviços, porém, deve-se tomar cuidado para não usar “um canhão para matar um mosquito”. Às vezes, um projeto de MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas), PDCA, 8D ou outros podem ser mais rápido para atacar um problema, mesmo de forma estatística. No seu livro Lean Office, Tapping e Shuker salientam que o Lean aplicado nas áreas administrativas (100% serviços) traz resultados surpreendentes e reais. Essas áreas são negligenciadas, apesar de representar uma boa parte dos custos envolvidos para satisfazer a demanda de um cliente.

A GE Capital foi um dos primeiros “cases” de aplicação de Lean Six Sigma em serviços. Os problemas de produtividade, reclamações de clientes e altos custos por cartão de crédito foram atacados por uma equipe de Black Belts, Green Belts e White Belts. Ocorreu redução do número de faturas erradas, o cliente passou a não precisar ligar para a GE solicitando correções e houve também queda de gastos com as verificações solicitadas pelos clientes. No Brasil, um “case” famoso é o de um grande banco brasileiro para Redução no tempo de processamento de admissão de novos colaboradores para o Conglomerado. Como resultado o Lead Time (LT) reduziu em 80%, saindo de 26 para 4,1 dias úteis em média, com melhoria de 97,7% das admissões em até 8 dias úteis. Em serviços de TI, existem cases de aplicação de Lean Six Sigma em provedores de TI nos EUA e Brasil, como por exemplo melhorar a produtividade por meio de ações relacionadas à gestão e implantação de novas ferramentas para apoio ao processo produtivo de software, incluindo produtividade, reuso, agilidade e redução de custos.

Todas as ferramentas do Lean Six Sigma, podem ser utilizadas em serviços. Algumas podem ser adaptadas. Um exemplo de adaptação é o Lead Time (LT). Trata-se da relação entre o trabalho em processo e o índice médio de conclusão. Em serviços de TI, podemos traduzir como a relação entre backlog de demandas/incidentes e a capacidade de solução da equipe. A redução do LT deve ser uma meta sempre.

"Influenciar as entradas das demandas/incidentes, investir em aumento de produtividade, redução da complexidade e foco no RCA (Root Cause Analysis) são alternativas para redução do Lead Time em Serviços de TI. "

Outra adaptação sugerida é que o DPMO (quantidade de defeitos por unidade) pode substituir o Cpk (índice de capacidade em processo). No entanto, todas as ferramentas de LSS podem ser utilizadas em serviços a exemplo de CEP, Capacidade, Design de Experimentos, Superfície de Respostas, Testes de Hipóteses, ANOVA, FMEA/FDA, Plano de Controle, MSA, Lead Time, Takt Time, RTY, TOC, Waste Elimination, RCA, Risk Analysis etc.

A revista Quality Progress da ASQ de set/2010 traz em sua capa a matéria “Keep it Simple. For Lean Success, Focus on Fundamentals”. Destaca que Lean Six Sigma aplicado em serviços de TI, tanto de Mercado como no Governo, pode se converter em economias reais, transformar a organização e gerar crescimento do negócio. Em serviços, pessoas e não tecnologias é a chave fundamental para o sucesso do Lean Six Sigma. Eis um bom tema para debate. Muito recente e nos traz vários desafios.