De onde vem os inovadores? (Parte 1)

Gary Hamel, famoso guru de estratégia e inovação, descreveu em uma das suas obras que a inovação radical na nossa área de tecnologia da informação, como em outras áreas de conhecimento, obedece à lei da potência. Para cada mil idéias bizarras, apenas cem merecerão ser experimentadas; dessas, não mais de dez acabarão produzindo um investimento substancial , e somente duas ou três acabarão produzindo um investimento de alta rentabilidade. Mas, como produzir estas idéias. Bem, na maior parte das organizações, os futuros inovadores estão ocultos da diretoria, embrenhados em vários cargos de linha. É preciso ir atrás deles e, pelo menos temporariamente, retirá-los de suas atividades cotidianas. Este post e o próximo visam fornecer uma contribuição neste sentido.

“... a fonte de inovação no. 1 é feita de pessoas irritadas – pessoas que não conseguem lidar com ineficiências e tolices que vêem ao seu redor.”
Tom Peters

De onde vem os inovadores ? Quais são suas características ? Segundo a Harvard Business Review, uma coisa é certa: para ter idéias originais, um potencial inovador deve passar por duros testes e ser instalado no posto certo na empresa. Hamel já falava que não basta ter uma ideologia, é preciso ser capaz de transmití-la, de contagiar os outros com suas idéias. Segundo ele, os ativistas são patriotas voltados para a proteção da empresa contra a mediocridade, a estreiteza dos interesses pessoais e a adoração do passado. Sua meta é instigar movimentos dentro da empresa e deflagrar a revolução fora dela. Nesta primeira parte do post, gostaria de compartilhar com vocês as lições de um inovador que reflete bem este tipo de profissional: Steve Jobs da Apple.

Jobs é o grupo de foco de um só homem da Apple. Jobs não tem formação técnica em engenharia ou computação. Não tem um MBA. Na verdade, não é formado em coisa alguma, pois abandonou a faculdade. Jobs não pensa como um engenheiro, mas sim como um leigo, o que faz dele a mais perfeita bancada de testes para os produtos da Apple. Ele não teve treinamento formal, mas trabalha com tecnologia desde a adolescência. Tem conhecimentos técnicos suficientes e o ponto de vista de um leigo. É uma grande vantagem. Jobs é um elitista que acredita que uma pequena equipe nota 10 é muito mais eficiente do que exércitos de engenheiros e analistas. Ele sempre buscou a mais alta qualidade em pessoas, produtos e publicidade. A estratégia dele é contratar os mais inteligentes analistas, engenheiros e designers. Na visão de Jobs, não há muita diferença entre um motorista de táxi bom ou ruim, ou entre cozinheiro de restaurante bom ou ruim. Um bom motorista de táxi talvez seja duas ou três vezes melhor que um ruim. Não há tantos níveis de habilidades. Mas, quando se trata de desenvolvimento de sistemas ou de designers, há uma vasta diferença entre os dois extremos. Um bom designer é cem ou duzentas vezes melhor do que um que seja fraco. Em desenvolvimento de sistemas, há muitos e muitos níveis de habilidade separando os grandes programadores e analistas de sistemas dos medíocres. Jobs adora o trabalho intelectual. Ele quer uma discussão de alto nível – uma briga, que seja – porque é a maneira mais eficaz de chegar ao fundo de um problema. Ele força as pessoas a defenderem suas posições.

Jobs geralmente presta muita atenção à experiência do usuário. Jobs não acredita na sistematização da inovação. Seus heróis em inovação são personagens históricas no mundo dos negócios como Henry Ford e Thomas Edison. Na história dos negócios, as companhias mais bem-sucedidas não são as inovadoras de produtos, sim as que desenvolvem modelos de negócios inovadores. Os inovadores de gestão pegam as invenções dos outros e as aprimoram, descobrindo novas maneiras de fabricá-las, distribuí-las ou comercializá-las. Henry Ford não inventou o automóvel, mas aperfeiçoou a produção em massa. A Dell não desenvolveu novos tipos de computadores, mas criou um eficiente sistema de distribuição direta ao consumidor. A Apple procura fazer as duas coisas: inovação em produto e inovação de gestão. Jobs desenvolveu diversos modelos de negócios inovadores. De onde vem a inovação ? na visão de Jobs, a inovação vem de pessoas encontrando-se nos corredores ou telefonando umas para as outras às 22:30h com uma nova idéia, ou porque perceberam algo que evidencia as falhas em nossa forma de pensar um problema. Vem de reuniões improvisadas de seis pessoas convocadas por alguém que descobriu algo novo ou sensacional e que saber o que os outros acham da sua idéia.

" Grande parte da inovação na Apple diz respeito a moldar a tecnologia de acordo com as necessidades do consumidor, sem tentar forçar o usuário a adaptar-se à tecnologia. "

Mesmo tendo reputação de chefe cruel, Jobs é apaixonado pelo que faz e inspira os subordinados. Quando ele pendurar as chuteiras, talvez a empresa perca o charme. E algumas pessoas podem perder o desejo de trabalhar na Applle caso o ícone do mundo da computação não esteja por perto. Jobs concebe todos os produtos com base num projeto que seja atraente para o consumidor. A partir daí, é dever dos engenheiros encaixar todos os componentes no design proposto. Para Jobs, inovação tem a ver com criatividade, com juntar as coisas de formas únicas. Criatividade é apenas conectar as coisas. Quando você pergunta a pessoas criativas como fizeram alguma coisa, elas se sentem um pouco culpadas, porque, na verdade, não fizeram aquilo; elas só viram aquilo. A coisa lhes pareceu tão óbvia, depois de certo tempo, porque conseguiram conectar experiências que tiveram e sintetizar coisas novas. E o motivo pelo qual elas conseguiram fazer aquilo é que tiveram mais experiência ou pensaram mais sobre suas experiências do que outras pessoas ... Infelizmente, diz ele, isso é uma coisa muito rara. Muitas pessoas em tecnologia da informação, por exemplo, não tiveram experiências muito diversificadas. Então, não tem pontos suficientes para juntar e acabam tendo soluções muito lineares sem uma perspectiva mais ampla do problema.

A minha experiência trabalhando com tecnologia da informação em empresas nacionais e multinacionais no Brasil às vezes comprovam a visão aqui apresentada. As organizações formam líderes que, em vez de inovar, repetem o que já se faz. Um inovador em potencial percebe que, para ser promovido, precisa espelhar os líderes atuais. Bem, vou falar mais sobre isto na sequência deste post.

O Uso das Práticas de Gestão de TI por toda a Organização

A TI tem utilizado vários conceitos originados de outras áreas de conhecimentos, a exemplo da Qualidade Total, que inspirou o uso de técnicas como Lean Six Sigma em CMMI ou Sistema de Gestão da Qualidade em Serviços de TI, como o utilizada na ISO 20000. Também utiliza-se da Gestão de Projetos, prática criada inicialmente para grandes projetos de engenharia na década de 50/60. Algumas práticas de TI como Gerenciamento de Capacidade, Continuidade, Configurações e Mudanças do ITIL não são reinvenção da roda. Todas foram inspiradas em conceitos de gestão das décadas de 60/70. A Gestão de Problemas foi outra técnica do ITIL, inspirada nos princípios de resolução de problemas baseados no Sistema Toyota de Produção. Outro exemplo bem característico é a Fábrica de Software, inspirada nos conceitos tradicionais das linhas de fabricação das indústrias. Em IT Services existe uma grande preocupação com o Lead Time de chamados em Service Desk e Field Support, inspirado nos conceitos de Lean Manufacturing (Produção Enxuta), onde os inputs são os incidentes e solicitações registradas, o WIP (Work In Process) é o backlog de chamados e o Exit Rate a quantidade média dos chamados resolvidos pelos analistas.

Bem, e quanto à contribuição de práticas de TI para outras áreas corporativas e também da produção ? Em um artigo na MIT Sloan Management Review, mostrado na HSM Management de outubro/2008, Keith McFarland defende a idéia de que o modelo de planejamento estratégico parece estar pronto para uma “versão 2.0”, que permita às empresas manter-se atualizadas em ambientes de mudanças. Segundo o autor, desenvolvedores de softwares podem ajudar os estrategistas nisso. As técnicas ágeis de desenvolvimento de softwares (ex. Scrum) reconhecem que muitos programas podem ser desenvolvidos mais rapidamente e com maior sucesso quando no modo de repetição. Desenvolvedores percebem que não conseguem ter todo o conhecimento necessário para produzir o sistema perfeito. Assim, fazem com que modelos que funcionam cheguem às mãos dos usuários quanto antes. Eles podem, interagindo com esses usuários em um processo em espiral, integrar o feedback colhido às versões futuras. Como seria uma abordagem em espiral para a definição da estratégia? Ela reconheceria que estratégias podem ser criadas mais efetivamente quando a formulação e a implementação andam de mãos dadas. Admitiria também que, se as pessoas apenas focarem uma vez por ano aquilo que conduz os negócios, as idéias estratégicas evoluirão muito vagarosamente e não estarão em dia com as realidades dinâmicas do mercado (principalmente em tempos de crise financeira que estamos passando em 2009).

“Nós acreditamos que, quando o ritmo da mudança dentro de uma instituição se torna mais lento que o ritmo da mudança fora dela, o fim está próximo”.

Jack Welch

Costumo classificar o ITIL como um conjunto de melhores práticas de serviços e não apenas de TI. Desta forma, práticas como Gestão da Demanda, Gestão de Incidentes, Gestão de Catálogo de Serviços, Gestão de Problemas, Gestão de Capacidade, Gestão de Mudanças, Gestão de Liberação/Instalação, Gestão de Ativos/Configurações e Outras podem ser perfeitamente ajustadas para uso em outras áreas corporativas. Tive uma experiência há alguns anos atrás de implantar estas práticas, juntamente com uma ferramenta ITSM, em um área de Facilities, com total sucesso. Por que não utilizá-la também em RH, Compras, Produção e em outras áreas. Processos de Gestão de Demandas, Incidentes, Problemas, Mudanças etc. todas têm. Se bem ajustada à realidade de cada área, a implantação do ITIL ajudará a mapear e agilizar o fluxo de valor (uma das práticas da produção enxuta), separando atividades que agregam valor ao processo das que podem ser eliminadas, por serem desperdícios. Um exemplo disto é quando temos uma demanda do cliente para capacitação dos colaboradores de um projeto de TI (VOC – Voz do Cliente), poderíamos registrar um chamado no RH, seguindo todas as práticas de IT Service Management, como priorização, escalação, acompanhamento, satisfação etc. RH poderia depender de uma infraestrutura para os treinamentos. Registraria então um chamado em Facilities. Se ocorrer a necessidade de contratar o treinamento no mercado a área de compras será envolvida da mesma forma. Como se trata de uma única base de dados, tudo isto seria acompanhado pela empresa em termos de tempo, qualidade, desempenho etc., pois trataria de um processo que agregaria valor para o cliente. Trata-se de um exemplo muito simples das oportunidades que práticas como ITIL geram de benefícios na cadeia de valor da empresa.

O CMMI for Service 1.2. (complementar ao CMMI for Dev 1.2 e CMMI for Acq 1.2) ) importou várias práticas do ITIL v3 e da ISO 20000 dentro de seu modelo. Apesar de não ser tão prescritivo quanto o ITIL, este framework traz as vantagens de utilização dos processos de desenvolvimento de software (requisitos, treinamentos, controle e monitoramento quantitativo etc.), bem como aspectos vitais para qualquer serviço (Facilities, RH, Compras, Vendas etc.) a exemplo de gestão estratégica, capacidade, transição, entrega e continuidade do serviço. O CMMI-SVC, como também é conhecido, faz referência a serviços de sistemas e não apenas de aplicações. Entendendo sistemas de uma mais ampla, abrangendo itens de infraestrutura, instalações, aplicações, hardware, redes, pessoas etc, necessários para a prestação do serviço. A Governança de TI é outro conceito de TI que também tem inspirado o desenvolvimento de outros de tipos de governança em áreas corporativa, tanto que já se fala de Governança Corporativa de TI (IT Enterprise Governance) que já possui, inclusive, uma certificação específica, o CGEIT (assunto já discutido em post anterior sobre tendências de governança neste blog). Os Conceitos de Alinhamento da Área com o Negócio, Gestão de Riscos, Gestão de Performance, Entrega de Valor e outros temas não se referem apenas a TI, mas pode ser aplicado a qualquer outra área da empresa. A Governança Corporativa de TI está substituindo a Governança de TI. Isto significa que as informações, dados, sistemas e demais recursos não pertencem somente a área de TI, mas a toda a corporação. Já se fala também de Governança de RH, Governança de Compras e outras. Eis um belo exemplo da contribuição da TI para outras áreas corporativas.