Gestão Estratégica de Mudanças em TI

Boa parte das mudanças da área de TI vem de problemas relacionados com incidentes que precisam de resolução definitiva. Nesse aspecto a gestão quase sempre é reativa. Frameworks e normas como o CobiT, ITIL e a ISO 20000 fornecem as melhores práticas. Outras mudanças têm origem em portfolios de projetos alinhados com a estratégia da organização. Frameworks como o PMBok/OPM3 e o Val IT (PM) apoiam os processos. Este post abrange essas mudanças estratégicas. Todo mundo concorda que é preciso mexer na TI quando o ambiente de negócios da empresa impõe mudanças. Mas a idéia de que os ambientes de infraestrutura e de aplicações de TI possam querer mudar só por mudar em geral é vista com ceticismo. Em uma visão proativa, a TI precisa passar por uma “chacoalhada”, seja qual for o cenário externo de negócios da empresa. Bem, qual a real necessidade dessas mudanças estratégicas?

Antes de qualquer coisa, é importante saber um pouco que a criação da estratégia começa com as metas, que vêm em seguida à missão da organização. Um exemplo da meta estratégica para um provedor externo de TI é aumentar sua participação em 30% em serviços de RIMO (Remote Infrastructure Management Outsourcing) no mercado brasileiro até dezembro de 2011. Essas metas não vêm do nada; elas são resultados da análise do ambiente externo (ex. clientes, concorrentes, economia, parceiros, tendências etc.) e do ambiente interno (portfolio, pipeline, tecnologia, cultura, processos, recursos humanos etc.). Neste contexto, as mudanças estratégicas em TI devem acompanhar a estratégia da organização em todos os seus aspectos, não apenas na visão externa (estratégia competitiva), mas também na análise interna, cuja abordagem mais conhecida é a RBV.

A Visão Baseada em Recursos (RBV) tem como foco as competências essenciais que são as atividades que a empresa executa bem em comparação com a concorrência e que trazem valor para os seus clientes. Essas competências são originadas de combinação de recursos tangíveis e intangíveis, considerados estratégicos. Muitos recursos de TI (software, hardware, conhecimentos, processos etc.) fazem parte desses ativos estratégicos. A grande questão é que esses recursos de TI precisam ser combinados com outros recursos dentro da empresa (ex. Recursos de Produção, Vendas etc.) para prover as competências essenciais.

“Quanto mais tempo as coisas forem feitas de um determinado jeito, mais difícil será se adaptar quando o negócio mudar.”

Vermeulen, Phanish e Gulati (Harvard Business Review, Jun/2010).

As competências são, por natureza, dinâmicas para que a empresa se mantenha a frente dos competidores e para que os clientes possam sempre valorizar os seus serviços e produtos. Afinal de contas, os cenários mudam, crises acontecem, oportunidades surgem... Por tabela, os recursos também precisam ser dinâmicos. Sendo assim, devem existir mudanças proativas dentro de TI para manter os recursos sempre estratégicos (pessoas, infra, software, conhecimento, processos etc.). Se o CIO considerar apenas a eficiência operacional, os recursos e capacidades de TI podem resultar em “incompetências essenciais” porque representam atividades na qual a empresa é mais fraca do que concorrentes.

Bem, em se tratando de mudanças estratégicas em TI (proativas, por natureza), a questão principal é saber quando mudar. Um questionário pode ajudar a decidir. O conteúdo dessa questionário dependerá de aspectos a exemplo do tipo do negócio, comunicação, governança entre as áreas da empresa, estrutura, controle e recursos estratégicos da empresa. Provedores de TI (internos e externos) que mudam antes que obrigados a tal não passam pelo processo radical e doloroso de reestruturação. Eis mais um bom tema para debate

Uma Perspectiva de Ecossistema para PD&I

Há bastante tempo venho pesquisando o tema “Eccossistema de PD&I” (Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação). Mais recentemente estudo a inovação aberta, disruptiva, inovação de valor e colaboração em massa. Atualmente, empresas, governos e universidades devem criar redes, desenvolver parcerias e aceitar idéias externas, vindas de outras empresas, governos, universidade ou de profissionais de mercado. Neste post, porém, gostaria de abordar o conceito clássico de ecossistema de PD&I, sob o ponto de vista da colaboração dos três atores principais: Empresas, Governo e Universidade e debater alternativas para o assunto. Estava lendo um livro de Administração Estratégica de Hitt et al e me deparei com um texto interessante: “As oportunidades empreendedoras são condições nas quais novos produtos ou serviços conseguem atender a uma necessidade do mercado. Para serem empreendedoras, as empresas devem desenvolver mentalidades empreendedoras entre seus gerentes e funcionários”. Aproveitei e tentei pesquisar algo relacionado em outro livro bem conhecido: “Empreendedorismo” de Baron & Shane da Case Western / Rensselaer Polytechnic. Os autores demonstram que o processo empreendedor começa, de fato, com o reconhecimento do potencial para algo novo nas mentes de um ou mais indivíduos que, se optarem por desenvolver essas oportunidades, se tornarão empreendedores. A mudança tecnológica é a fonte mais importante de oportunidades. Possibilitam que as pessoas façam as coisas de forma nova e mais produtiva. Os autores citam também outras fontes da inovação como mudança política, regulatória, social ou demográfica.

“As idéias não surgem do nada, elas quase sempre são uma combinação nova de elementos já existentes. O que é novo é a combinação – não os componentes que fazem parte dela.”
Baron & Shane

As idéias não surgem do nada. Steve Jobs já falava que inovação tem a ver com criatividade, com juntar as coisas de formas únicas. Criatividade é apenas conectar as coisas. Quando você pergunta a pessoas criativas como fizeram alguma coisa, elas se sentem um pouco culpadas, porque, na verdade, não fizeram aquilo; elas só viram aquilo. A coisa lhes pareceu tão óbvia, depois de certo tempo, porque conseguiram conectar experiências que tiveram e sintetizar coisas novas. E o motivo pelo qual elas conseguiram fazer aquilo é que tiveram mais experiência ou pensaram mais sobre suas experiências do que outras pessoas.

Bem, e quanto ao Ecossistema de PD&I. Sabemos que a inovação é o principal resultado que as empresas buscam por meio do empreendedorismo e é geralmente a fonte do sucesso competitivo, especialmente em ambientes altamente competitivos, a exemplo do segmento de tecnologia da informação. Sbragia et al no livro “Inovação” (leitura essencial sobre ecossistema de inovação) descrevem que a inovação é um processo sistêmico, que envolve inúmeros autores que atuam segundo lógicas e prioridades distintas, e que só se realiza em um ambiente estimulante e catalisador de competências e iniciativas de cada um. Esta definição tem tudo a ver com ecossistema da inovação. Faz lembrar também do conceito da Hélice Tripla, que foi criada para descrever a cooperação moderna entre os diversos atores do processo de inovação – universidade, indústria e governo. Cada entidade assume, cada vez mais, o papel de outras – as universidades, por exemplo, assumem postura empresarial, licenciando patentes e criando empresas de base tecnológica, enquanto empresas desenvolvem uma dimensão acadêmica, compartilhando conhecimentos entre elas e treinando seus funcionários em níveis cada mais elevados de qualificação (ex. universidade corporativa). Existe então uma formação de redes formadas pelo governo, empresas e universidades.

Por sua vez, para incentivar a inovação dentro das empresas e universidades, o governo exerce um papel fundamental no ecossistema de apoio ao empreendedor. O empreendedorismo pode transformar as economias. O professor Silvio Meira da UFPE/Cesar define a inovação como uma cadeia de valor de investimento empreendedor que tenha inovação como seu alvo principal. Segundo ele, Não se cria empresa inovadora de tecnologia com tecnologia, mas com dinheiro. A principal infraestrutura de inovação do Silicon Valley não é a universidade, nem os empreendedores de garagem ou de dormitório universitário, mas a capacidade inovadora do capital empreendedor. Mas, será o Vale do Silício é um guia ideal para um eccossistema brasileiro. Vejamos ...

Na edição de junho/2010 a revista Harvard Business Review publicou um artigo interessante sobre o tema: “Como lançar uma revolução empreendedora” de Daniel Isenberg do Babson College. O autor sugere nove ações que devem ser integradas num sistema holístico para a criação de um ecossistema de sucesso. Não queira reproduzir o Vale do Silício. A ambição de criar outro Vale do Silício leva muitos governos à frustração e ao fracasso. Ninguém duvida que é o exemplo acabado de ecossistema empreendedor. Porém, o autor afirma que a inveja é um péssimo guia por três razões. A primeira é que, ironia das ironias, nem mesmo o Vale do Silício poderia, hoje, se transformar no que é. Seu ecossistema evoluiu sob circunstâncias únicas: uma forte indústria aeroespacial local, a cultura aberta da Califórnia, a relação de apoio da Stanford University com o setor, a profusão das invenções da Fairchild Semiconductor, uma política de imigração liberal para alunos de doutorado e também ... pura sorte, entre outras coisas. O Vale do Silício é, além disso, alimentado por uma superabundância de conhecimento tecnológico e técnico. Desenvolver uma “indústria baseada no conhecimento” é uma meta admirável, mas para atingi-la é preciso um investimento maciço em educação durante toda uma geração, bem como a capacidade de desenvolver propriedade intelectual de primeira categoria. O local tem igual poder também de atrair empreendedores já feitos, que rumam para lá de todas as partes do mundo.

Deve-se casar o ecossistema às condições locais. Os líderes e pesquisadores públicos podem e devem promover soluções caseiras – baseadas na realidade de suas circunstâncias específicas (recursos naturais, localização geográfica, cultura). O governo deve envolver desde o começo a iniciativa privada. O poder público não pode criar um ecossistema sozinho. Somente o setor privado tem a motivação e a perspectiva para desenvolver um mercado com fins lucrativos que se auto-sustente. Deve ser priorizadas iniciativas de alto potencial. Muitos programas em economias emergentes distribuem recursos escassos por um sem-fim de empreendimentos na base da pirâmide. E, com efeito, alguns deles elevaram radicalmente a renda de certos segmentos da população. Mas concentrar os recursos ali em detrimento de empreendimentos de alto potencial é um erro gravíssimo na opinião do autor. Marque cedo um grande gol. Um sucesso visível logo cedo ajuda a reduzir a percepção de barreiras ao empreendedorismo e de riscos. Até um sucesso modesto pode ter um impacto.

"Um caso de sucesso, ainda que único, pode ter um incrível efeito estimulante sobre um ecossistema de empreendedorismo – ao despertar a imaginação do público e inspirar imitadores."
Daniel Isenberg, HBR 06/2010

Festeje abertamente os sucessos. O governo não deve medir esforços para celebrar empreendimentos que dão certo. Eventos de mídia, premiações altamente divulgadas, discursos e entrevistas do poder público exercem impacto. Encare o desafio da mudança cultural. Mudar uma cultura profundamente arraigada é extremamente difícil. A mídia pode exercer um papel importante na mudança de atitudes. Um exemplo: página semanal de histórias de sucesso de novas empresas. Seja exigente. É um erro encher o empreendedor, mesmo de alto potencial, de dinheiro fácil. Todo novo empreendimento deve ser exposto logo cedo aos rigores do mercado. Não planeje demais o cluster. Ajude-o a crescer organicamente. Popularizado por Michael Porter, a estratégia de cluster foi promovida mundialmente. Aqui no Brasil conhecemos como Polos de Tecnologia. Um governo deve fortalecer e explorar clusters existentes e em formação, e não tentar criar um inteiramente novo. Um cluster se forma quando o local apresenta uma base de vantagens. Reforme sistemas jurídicos, burocrático e regulatório. É necessário ter o sistema certo. Eliminar barreiras legais, de impostos e administrativas à formação de empresas é melhor do que criar incentivos para a superação dos obstáculos. Finalmente o autor sugere um questionário bem interessante para saber se os governos realmente possuem os elementos essenciais de um ecossistema empreendedor.

O Journal “Research-Technology Management” também traz algo sobre o assunto na sua edição de 12/2009. Um fator que determina uma competitividade de uma nação é o chamado “Innovation Ecosystem”, o qual inclui uma combinação de fatores relacionados com a criação de um ambiente amigável para a inovação (innovation friendliness) e também disponibilidade de capital de investimentos - ou capital empreendedor, na visão de Silvio Meira. A revista faz uma comparação interessante entre as competências dos CEOs do Hsinchu Science Park de Taiwan (400 empresas de tecnologias e responsáveis por 10% do PIB daquele país) e os CEOs do Vale do Silicio, mas as comparações param por aí. O governo reforçou vários elementos do ecossistema mais ou menos simultaneamente. Incentivou a pesquisa sobre o projeto e a produção de circuitos integrados, criou o Hsinchu Science Park perto de Taipei, passou a promover programas de capacitação na área de circuitos integrados, criou vínculos com empresários taiwaneses do setor de tecnologia radicados nos Estados Unidos e aprovou leis para incentivar o desenvolvimento de uma indústria de capital de risco local. Ainda na Research-Tecnology Management, em um artigo sobre “Outsourcing Innovation”, dois pesquisadores do INSEAD concluíram, a partir de um estudo, que dentro do conceito de Ecossistema de PD&I, existe cada vez mais atividades de inovação e serviços sendo realizados dentro do ecossistema, por qualquer ator envolvido e não apenas por um monopólio. Isto lembra a Hélice Tripla.

“O poder público precisa explorar toda experiência local disponível e se lançar a uma contínua experimentação. Por exemplo, mudar uma variável (ex. sistema jurídico/regulatório) de forma que constate se essas mudanças afetam uma ou mais variáveis (ex. maior participação da iniciativa privada).”

No Brasil, temos casos excelentes de ecossistemas, dentro de um perfeito conceito da Hélice Tripla, a exemplo de uma parceira recente entre a Natura (iniciativa privada), Embrapa Recursos Genéticos/Biotecnologia (governo) e a Funarbe da Universidade Federal de Viçosa (universidade). O projeto visa utilizar técnicas e processos inovadores no campo da genética voltada para a conservação, caracterização, valoração e uso de duas espécies de extrema importância para o agronegócio brasileiro: a erva-mate e a castanha do brasil. Quando Lula falou sobre criar uma Embrapa da indústria, concordo tecnicamente com ele. Porque não uma Embrapa da Tecnologia da Informação ou uma Embrapa da Saúde também?. O trabalho fundamental da Embrapa em inovação na agricultura é bem conhecido. Muitos resultados de PD&I possuem a característica de serem bens públicos, com benefícios sociais superiores aos privados. A falta de apropriabilidade dos retornos aos investimentos torna a pesquisa não atrativa para as empresas privadas. Existe também a incerteza na obtenção de resultados. Empresas privadas, aversas ao risco, pela própria natureza de sobrevivência, tendem a aplicar menos recursos em pesquisa do que o recomendado para se obter o máximo de bem-estar para toda a sociedade. Se existem retornos crescentes à escala, pode-se esperar a existência de algum tipo de monopólio nesse mercado. Pequenos empresários dispersos demandam tecnologias, mas não têm capacidade, nem financeira nem organizacional, para assumirem tamanho risco na geração delas. Grandes empresas que realizam pesquisas têm mais chances de distribuírem os custos fixos, de uma dada inovação, sobre mais unidades de produto do que uma firma pequena. Nesse aspecto a pesquisa e a transferência de tecnologia para a iniciativa privada é uma alternativa de ecossistema que pode ser explorada de forma maior pelo governo brasileiro, buscando também formas de remuneração sem onerar o empreendedor.

Para promover as mudanças fundamentais em meio a tantas incertezas, é preciso que o governo brasileiro, em parceria com institutos de pesquisas, iniciativa privada e com universidades experimente e aprenda em caráter permanente. As iniciativas não podem ser desperdiçadas na busca de uma meta impossível de um ecossistema (ex. criar outro Vale do Silício). Soluções caseiras podem e devem ser promovidas. A Embrapa é um exemplo.

A Importância da Função Catalisadora no Processo de Inovação

A Química nos ensina que um catalisador é toda e qualquer substância que acelera uma reação, diminuindo a energia de ativação, diminuindo a energia do complexo ativado, sem ser consumido. A catálise é a mudança de velocidade de uma reação química devido à adição de uma substância (catalisador).

“Os catalisadores agem provocando um novo caminho reacional, no qual tem uma menor energia de ativação”

No processo de inovação, podemos fazer uma correlação com a função de catálise. O aumento da velocidade é explicado pelo fato de o catalisador (time de inovação) gerar um caminho alternativo (processo de inovação) para que a reação (produto ou serviço inovador) ocorra com menor consumo de energia (investimento necessário na idéia e no projeto, alcançando um ROI mais rápido). A energia de ativação (força necessária para que a idéia se converta em um projeto de inovação) é um obstáculo para a ocorrência da reação. Na ausência de forças, o que está em repouso continua em repouso (uma parte da Lei da Inércia). A aplicação de um catalisador (força) torna a ativação do processo de inovação mais ágil e fácil.

"A essência da verdadeira inovação é a ... FORÇA. A fonte número 1 de inovação são pessoas P... da Vida."

Tom Peters, Reimagine

Nesse contexto, uma função de catalisação da inovação deve ser responsável por todo o processo e deve ter autoridade organizacional. Além disso, deve apoiar os gestores de linha na avaliação da viabilidade do projeto. Um time de inovação deve atuar como um catalisador, iniciando-se por uma completa avaliação do estado atual da inovação dentro do negócio, incluindo o grau de socialização, externalização, internalização e combinação do conhecimento (Takeuchi e Nonaka). Com base nessa avaliação, pode-se chegar a conclusões de que, por exemplo, existe um monte de idéias, mas falta a execução disciplinada para alcançar o retorno desejado pelo negócio.

No livro “Payback, A Recompensa Financeira da Inovação”, Andrew e Sirkin sugerem que os candidatos que atuarão como catalisadores devem possuir certas características, dentre elas uma sólida reputação na empresa, suficiente relacionamento interdepartamental e hierárquico para ter autoridade de indicar e executar mudanças, uma plena compreensão do negócio e experiência com os produtos e funções empresariais, uma atitude colaborativa, capacidade de facilitar as coisas, além de um forte senso de urgência e disciplina. Acrescentaria a esta lista uma boa visão de finanças corporativas para atividades de acompanhamento da curva financeira da inovação, análise de ROI, relatórios dos investimentos, busca de financiamento etc. Por que não os profissionais catalisadores também possuírem uma boa dose de criatividade para auxiliar os inovadores ? Conforme Steve Jobs, criatividade é conectar conhecimentos e experiências e criar coisas novas. Tem tudo a ver !!!

Na edição de 02/2010 da HSM Management, a professora Jeanne Liedtka, da Darden Business School da Universidade de Michigan, em seu artigo “6 Rotas de Líderes Catalisadores” resume bem o que se entende como Catalisadores de Inovação. “Tente colocar um fósforo aceso sobre um monte de açúcar. Nada acontecerá, porque, para colocar fogo no açúcar, é preciso mais calor do que um único fósforo pode fornecer. O monte de açúcar permanece, não importando quantos fósforos você jogue sobre ele. Mas coloque apenas um pouquinho de cinza de cigarro no topo do açúcar e veja o que acontece quando você risca o fósforo: um inferno surge sobre a mesa, só por causa de um pouquinho de cinza. A cinza é um catalisador. Na química, o termo se refere especificamente a um agente requerido para que uma reação química seja ativada. Em outras palavras, catalisadores não apenas fazem as coisas acontecer – eles fazem coisas que não aconteceriam sem que eles estivessem presentes. Eles conseguem isso ao reduzir as barreiras que, em circunstâncias normais, impediriam a reação.”

Imagino que em várias empresas o açúcar já está sobre a mesa, talvez com uma tonelada de fósforos desperdiçados. Apresentei aqui algumas idéias para apoiar a catalisação dessa reação. Eis um bom tema para debate ...

O que importa no atendimento de serviços de TI

Um atendimento superior ao cliente é uma fonte essencial de vantagem para o provedor de TI. A revista Harvard Business de outubro/2009, em um artigo denominado “O que o cliente realmente quer do atendimento” afirma que o cliente atual não tolera mais o atendimento típico. O que quer, hoje, é uma experiência que satisfaça. O provedor que atender a esse desejo terá sua lealdade.

Em uma pesquisa realizada pela Convergys em 2008, constatou-se que ao ligar para atendimento de um service desk, o cliente fica atento sobretudo a duas coisas: se o funcionário do outro lado domina o assunto e se o problema é resolvido no primeiro contato. Muitas vezes, no entanto, esses fatores nem sequer estão no radar de gerentes de service desk. O provedor segue monitorando o tempo de espera e a duração da chamada – como faz há décadas.

Mas existem armadilhas na busca da melhoria do tempo médio de atendimento (atenção maior ao cliente) e aumento de suporte no 1º. contato. Existe um perfeito trade-off entre estes dois indicadores e o abandono das ligações. Na minha tese de doutorado, defendida recentemente, desenvolvi um método quantitativo para avaliar a correlação entre os diversos indicadores de atendimento e a tomada de ações para um equilíbrio que pudesse satisfazer os clientes. Por exemplo, um foco excessivo no Tempo Médio de Atendimento para aumentar o Suporte no 1º. Contato pode ser prejudicial para a satisfação do cliente se não for estabelecido um limite tal que não impacte a taxa de abandono ou o tempo médio de espera.

Ainda de acordo com a Harvard Business, ao avaliar o atendimento, é preciso computar, em todos os canais, a parcela de problemas resolvidos já no primeiro contato feito pelo cliente, determinar qual a causa de problemas que não são solucionados de cara e fazer mudanças necessárias. Outra meta é garantir que toda interação entre clientes e atendentes seja de alta qualidade.

“O bom atendimento responde a perguntas sem deixar o cliente esperando na linha, sem buscar ajuda ou sem transferir para outra pessoa”

Como já mencionado anteriormente neste blog, No livro “O Futuro da Competição”, o saudoso Professor e Guru C. K. Prahalad (falecido em 2010) manifesta sua irritação pelo fato dos atendentes de service desk serem geralmente avaliados em termos de produtividade e metas estipuladas em processos, em vez do valor e do retorno do atendimento para o cliente.

Na famosa equação de Lead Time aplicada em serviços, a equipe de suporte deveria estar sempre atenta ao indicador resultante do backlog de chamados (work in process) dividido pela capacidade/dia de atendimento (exit rate). Se este indicador for maior que o maior nível de serviço estipulado com o cliente (SLA), pode ficar preocupado. As causas devem ser avaliadas imediatamente. Uma ação recomendada é trabalhar influenciando as demandas dos clientes, para que não entrem no processo sem motivo justificado. Treinamentos de clientes, uso intensivo de tecnologia, adoção eficaz de base de conhecimento, capacidade de transferência de conhecimento dos atendentes para os clientes e outros mecanismos sempre serão mais econômicos do que aumentar o contingente de profissionais ou pressionar no aumento de produtividade (existem limites). Para quem estiver interessado no assunto Lean Six Sigma aplicado em Serviço de TI, recomendo fortemente o livro “Lean Seis Sigma para Serviços” de um dos papas da área, Michael George.

Retomando o artigo da revista Harvard Business Review. Os autores Dougherty & Murthy observam que um atendimento ruim faz o cliente desaparecer sem o menor aviso. Cumprir apenas os indicadores de níveis de serviços (SLA) também é caminho para perder clientes. Há espaço para qualidade e inovação. Antes disso, porém, um bom atendimento no primeiro contato (porta de entrada do provedor de TI) já um bom caminho andado.

Governança e Serviços de TI na Segurança Pública

Está disponível no site internacional do ISACA: http://www.isaca.org/ - Download - CobiT – Português a versão do CobiT 4.1 para a comunidade de língua portuguesa (Brasil, Portugal, Angola etc.). Sinto-me honrado de ter participado deste projeto, junto com algumas profissionais de SP, RS, RJ e BSB. Quem fizer o download vai reparar que na lista dos especialistas brasileiros que participaram da tradução e revisão consta um Coronel, um Tenente-Coronel e um Sargento da Polícia Militar de São Paulo. Interessante também que a PM de SP foi um dos primeiros cases mundiais de sucesso do ITIL v3 (versão completa). Segundo a Computerworld, existem 174 profissionais com a certificação ITIL na instituição. Outro detalhe, divulgado no site da FIAP (Faculdade de Informática e Adm. Paulista): o atual Comandante da PM-SP fez recentemente o MBA em Gestão de Tecnologia da Informação nesta Faculdade, onde fiz minha graduação em TI.

Em termos absolutos, São Paulo ainda é uma cidade violenta, porém, olhando de perto a Taxa de Homícidios por 100 mil habitantes (indicador mais utilizado mundialmente), este número está próximo do padrão da ONU que é de 10. Apenas para efeito de comparação, em capitais nordestinas como Salvador, Recife, Fortaleza e Maceió este indicador oscila acima de 60. A média brasileira é de 25. Sabemos que existem vários problemas na área de segurança pública no Brasil (ex. baixos salários do efetivo, corrupção, quantidade insuficiente de policiais e de espaços para detenções etc.). Em São Paulo, no entanto, a utilização das melhores práticas em Gestão de Serviços de TI, Controles e Governança parece estar ajudando a instituição na redução da criminalidade. Eis um bom exemplo para os demais Estados.

“Crimes são incidentes graves e uma gestão de problemas/mudanças eficaz ajuda em muito a redução ou eliminação destas ocorrências. Isto é ITIL !!”

Outro recurso importante de TI importante para a polícia é um banco de dados eficaz. Por exemplo, o CompStat (COMPuter STATistics) é um software da Polícia de Nova York e também uma grande arma contra o crime. Atualmente é replicado para outros Estados nos EUA. Utiliza técnicas estatísticas baseadas no Seis Sigma e no TQM (Total Quality Management) e recursos como Crime Mapping (GIS - Geographic Information Systems com recursos equivalentes ao Google Maps e ao Microsoft MapPoint) para identificar criminosos, rastrear suas ações, estabelecer perfis de vítimas potenciais, riscos, tendências etc. Mais informações sobre esta aplicação podem ser obtida no Wikipédia: http://en.wikipedia.org/wiki/CompStat.

Falando sobre o CompStat , em uma reportagem recente do Jornal Estado de São Paulo, Willian Bratton, ex-Chefe de Policia de Nova York e de Los Angeles, homem forte de Rudolf Giuliani entre 1994 e 2001, e estrategista do Tolerância Zero, relatou que os homicídios na Big Apple caíram cerca de 80% desde o início da operação, atingindo o menor nível desde 1964. Segundo o Policial, o CompStat permitiu identificar novos padrões de crime e atacá-los logo no início, deslocando homens e recursos de forma mais eficiente para cercar os criminosos. Em Nova York, o sistema era abastecido pelos 76 comandos das 9 áreas de policiamento e dos 12 distritos da região metropolitana. Além dos dados, os comandos tinham de apresentar um relatório sobre casos relevantes e uma análise dos crimes em sua área, as atividades e o desempenho de sua equipe. Tudo era discutido em encontros semanais com Bratton. O policial retrata um pouco desta experiência com o CompStat em Los Angeles em vídeo no youtube: http://www.youtube.com/watch?v=pltQi6aG4M8

Em São Paulo, a Polícia Civil utiliza o sistema Ômega, que permite pesquisar informações criminais em 12 bancos de dados. No entanto, a matéria do Estadão descreve dois problemas: a) integração com sistemas de outras polícias no País; b) Acesso da PF e da Abin aos dados. Apenas para citar mais um exemplo de uso de melhores práticas de Gestão de Serviços pela Segurança Pública: A Delegacia Seccional de Polícia de Avaré no interior de SP obteve recentemente a ISO 9001:2008, sendo a única Delegacia de Polícia Judiciária do Brasil com este selo. Segundo a reportagem, tem como principal objetivo a busca da melhoria contínua em relação aos serviços de segurança pública na cidade.

Eis alguns bons exemplos de uso de Serviços de TI na Segurança Pública que poderiam ser replicados para todo o Brasil.

Conceitos de Segurança e Auditoria de Software

Ao realizar em 2009 os cursos de webcasting do ISACA (disponíveis em inglês em http://www.isaca.org/webcasts), algumas informações relacionadas à segurança no desenvolvimento de software me chamaram a atenção. Os cursos são de um nível excelente, propiciados pela maior autoridade mundial em Auditoria de Sistemas, Segurança da Informação e Governança de TI. Gostaria de compartilhar com os leitores do blog uma tendência cada vez mais quando o assunto é Segurança de TI: foco cada vez maior em Segurança de Aplicações (AppSec). Há algum tempo atrás a preocupação residia 100% nas estratégias de IAM (Identity and Access Management), SIM (Security Information Management) e TM (Threat Management), a exemplo de segurança física, redes, servidores, firewall, forensics, Single Sign-On, acesso, IDS, IPS, DNS, web server, browser e padrões como a ISO 27001 e Nist 800. Atualmente, a esta preocupação devem ser somadas as questões das vulnerabilidades internas dos bancos de dados, segurança do código de software desenvolvido, web application security e também novos padrões como OWASP, ISO 15408 e WASC. Percebe-se na figura abaixo que os ataques de sistemas na web estão ficando cada vez mais sofisticados e, se a aplicação não estiver preparada, o invasor consegue burlar a segurança e extrair dados confidenciais (senhas, contas, informações estratégias etc) da empresa por meio de código malicioso embutido em uma URL aceitável pelos mecanismos de proteção (firewall, DMZ, IDS etc.). Criptografia das requisições get e post, uso obrigatório de SSL, validação do lado do servidor são exemplos simples de boas práticas no desenvolvimento de aplicações que podem evitar este problema.

" Atualmente ameaças como SQL Injection, Flash Security, Clickjacking e outras devem estar na ordem do dia no desenvolvimento de software. "

Uma pesquisa realizada pelo ISACA detectou que 26% das páginas web estão em ASP, 22% em ASPx e 8% em JSP. A proporção não é a mesma em termos de vulnerabilidades detectadas: 25% para o código ASP, 9% para ASPx e 7% para JSP. As páginas desenvolvidas em ASP são antigas, utilizam na sua maioria o VBScript e o Javascript, sem maiores recursos de proteção avançada de segurança dos dados (ex. criptografia e proteção contra Injections Flaws). Outra questão fundamental abordada nos cursos é que o banco de dados é o repositório central de dados confidenciais e, como tal, deve ser altamente protegido. Pela pesquisa, 43% dos bancos de dados possuem dados confidenciais (como senhas, contas bancárias, código de cartões, informações pessoas etc.) e os ataques estão ficando cada vez mais sofisticados. Contas e senhas defaults, senhas de convidados (guess) de fácil acesso, ausências de patches, configurações fracas, privilégios excessivos de acesso. Detectar e eliminar estas vulnerabilidades deve ser uma preocupação constante do DBA (Administrador de Banco de Dados).

Melhores práticas de segurança em aplicações como o WASC e o OWASP já são utilizadas no mundo inteiro, mas não de forma suficiente. Há necessidade dos desenvolvedores de softwares serem cada vez mais capacitados nestas práticas. Na minha experiência acadêmica e também em empresas nacionais e multinacionais, detectei que os CSOs (Chief Security Officer) são, na sua maioria, originários da área de infraestrutura, o que dificulta a comunicação destes profissionais com a área de aplicações de uma forma plena. Estes profissionais têm um desafio agora de entender um pouco mais de desenvolvimento de software e dos diversos mecanismos de proteção que o desenvolvedor pode e deve utilizar para entregar um software seguro ao cliente.

Em resumo, o OWASP (http://www.wasp.org/) reúne recomendações para os chamados Top 10 de ameaças em segurança de aplicações na web, sendo elas: XSS, Injection Flaws (SQL, XML, LDAP etc.), Malicious File Execution, Insecure Direct Object Reference, Cross Site Request Forgery (CSRF), Information Leakage and Improper Error, Broken Authentication and Session Management, Insecure Cryptographic Storage, Insecure Communications e o Failure to Restrict URL Access. Também aborda o SAAM (Software Assurance Maturity Model), estruturado em quatro níveis de maturidade de segurança em aplicações. Finalmente, apresenta as melhores práticas em testes de segurança de software em todas as etapas do ciclo de vida do desenvolvimento. A propósito, foi realizado no Brasil em novembro (Brasilia) o primeiro congresso AppSec do capítulo Brasil do OWASP. Os slides do evento podem ser encontrados aqui: http://www.owasp.org/index.php/AppSec_Brasil_2009_(pt-br.

Quanto à Auditoria de Software, esta deve ser realizada em todas as etapas do ciclo de vida de desenvolvimento (SLDC) e também em qualquer forma de desenvolvimento (Agile, OOPS, Incremental, Prototipação, Cascata etc.). Listas de verificações são ferramentas altamente importantes para uma boa auditoria, além do uso das melhores práticas de Auditoria de Processos e de Systems Audit (CISA, SAAM, Cobit Assurance Guide, ISO 19011 e outras). Recomendo fortemente o livro “The Software Audit Guide” da ASQ – American Society for Quality (vide figura neste post). Bem, este foi apenas um briefing deste assunto tão complexo que é a AppSec. Espero ter apresentado alguns conceitos úteis para desenvolvimento de uma aplicação segura e confiável. Eis um bom assunto para realização de pesquisas pelos estudantes de computação e sistemas de informações interessados em Segurança da Informação e Auditoria de Sistemas e também para os CSOs.

Resolução de Problemas em Serviços de TI

Passei a gostar de Filosofia e sua utilidade nas minhas aulas do Doutorado. Em uma matéria de Ética e Gestão Ambiental tive contato com os ensinamentos sobre Método de René Descartes, Ética de Kant/Hegel e Tédio/Stress de Schopenhauer. Em seu famoso livro “Discurso do Método” de 1632, Descartes dizia que a filosofia era uma coleção de opiniões e, para não basear decisões em opiniões, resolveu sair do conforto do seu quarto aquecido e caminhar pela fria Europa para conhecer a verdade. Neste livro (encontrado em qualquer livraria. Comprei o meu por R$ 10,00), ele recomenda, entre outras coisas:

“Nunca confiar nos sentidos, em vez disto procurar todas as evidências possíveis sobre a veracidade de qualquer coisa.”

Dividir cada um dos problemas em tantas parcelas quantas forem necessárias (mais tratáveis). Começar pelos objetos mais simples e mais fáceis de serem conhecidos para, aos poucos, como que por degraus, chegar aos mais complexos e, para cada caso, fazer enumerações o mais exatas possíveis a ponto de estar certo de nada ter omitido. Eis alguns trechos do livro.

No Brasil, entre os seguidores do método de Descartes temos o INDG (Vicente Falconi), Ambev e Gerdau. O professor Falconi, em entrevista a HSM Management em 2008, falava que o método é a busca e o conhecimento da verdade (do grego Meta = Meta, Hodos = Caminho, portanto: Caminho para a Meta). Existem as verdades mostradas na análise dos dados e fatos. E as empresas, na grande maioria, não trabalham com elas. As pessoas vivem tomando decisões, que custam milhões, baseadas em opiniões. Todo gestor deveria ler Descartes. Precisa ser normal um bom gestor exigir que um plano de ação se baseie em análise, em qualquer nível hierárquico. As pessoas têm de achar, naturalmente, que é a análise que funciona. Vicente Falconi conta um fato curioso que aconteceu na Ambev. Numa reunião, quando o sujeito chegava lá com um plano de ação, o Carlos Brito (Presidente Mundial da InBev) pedia para ele mostrar a análise. Não tendo análise, o Brito dizia: “Não acredito nas ações que você propõe”. O Brito começou a fazer isso sistematicamente e dali a pouco todos faziam análise.

Traduzindo o método de Descartes para o mundo da informática. Na Gestão de Serviços de TI, os problemas não são vistos como oportunidades de melhoria, mas sim de fracassos e, desse modo, são ocultados em vez de serem abordados. Existe uma tentação de passar do problema direto para um plano de ação, sem uma análise bem elaborada. Existe a necessidade de reforçar que a identificação correta do problema é a fase mais importante e deve ser a etapa onde a maior parte do esforço é aplicada, já que um excelente trabalho para resolver o problema errado tem pouco impacto a longo prazo.

“Não se deve resolver um problema de 5 centavos
com uma solução de 1 real.”

Bem, quais as alternativas ? Existem vários métodos de resolução de problemas indicados para serviços de TI. Vou abordar aqui algumas visões incorporadas em três conjunto de melhores práticas: ITIL v3, CMMI 1.2 for Services e STP (Sistema Toyota de Produção). Bem, o ITIL v3 tornou-se muito mais prescritivo no processo de gerenciamento de problemas, trazendo conceitos como gráfico de ishikawa, 5 whys e outros. No ITIL v2 a análise de causa raiz (RCA) resumia-se à descrição do seu conceito. O ITIL v3, Além do KEDB (Known Error DataBase) que faz parte do SKMS (Service Knowledge Management System), traz uma série de ferramentas úteis para análise. No apêndice D do livro Service Operation, é apresentado o diagrama de ishikawa com uma série de passos para análise da causa raiz. No apêndice C é apresentado o método Kepner & Tregoe para análise de resolução de problemas. Este conceito trabalha com a definição do problema, estratificação, estabelecimento das possíveis causas (utilizando técnicas como 5whys), teste da causa mais provável e elaboração do plano de ação para resolução da causa raiz. O CMMI 1.2 for Services apresenta dentro da área de processo CAR (Causal Analysis and Resolution) uma série de sub-processos direcionados para análise e resolução de problemas. Contempla seleção de defeitos e problemas, análise de causas, Implementação das ações, análise da eficácia e registro em base de conhecimento. O CMMI recomenda também técnicas prescritivas com o Pareto, 5Whys, Ishikawa, 5w2H (plano de ação) e DOE (Planejamento de Experimentos). Traz também em suas práticas genéricas provisão de recursos, determinação de responsabilidades e envolvimento de stakeholders no processo de CAR. O SD (Service Delivery), um dos novos processos do CMMI Svc, aborda vários assuntos relacionados com o tema, a exemplo de análise de performance de dados e prevenção de incidentes em aplicações.

No STP (Sistema Toyota de Produção), a metodologia de solução de problemas percorre toda a empresa e todas as funções. A melhoria deve ocorrer em todo o tempo, em todos os níveis e em todos os profissionais. Lembro-me de um caso contado no livro de Michael Hammer, “a Agenda”, sobre um faxineiro com visão de processos e outro sem nenhuma visão. Ao perceber a presença de um chiclete no chão, o primeiro passa a vassoura e não o remove (sua visão é de passar a vassoura de um lado para o outro) enquanto o segundo preocupa-se em pegar uma ferramenta para retirar o chiclete. Sua preocupação é ter a sala limpa, pois alguém precisará dela na sequência (reunião, treinamento). Este segundo profissional vai além: sugere uma conscientização para os usuários da sala não jogarem chiclete no chão (resolução do problema). Na Toyota é sempre questionado: “por que você escolheu este problema ? “, “Como você determinou que o problema merece seu tempo e atenção ?. O STP questiona a tendência de “pular” imediatamente do “problema” para a “solução”, exatamente como afirmava Descartes. Com relação a análise de causa raiz o STP enfatiza bastante o conceito de 5whys (cinco porquês). Segundo o método, em quase todas as situações, há várias causas para os problemas; assim, a análise deve ser abrangente.

“Como há diversas causas possíveis, é necessário limitar-se às mais significativas. A limitação permite a concentração dos esforços para gerar melhores resultados.”

Pelo que foi explicado, conclui-se que há necessidade das empresas e departamentos de TI ensinarem habilidades básicas de solução de problemas para todos os seus profissionais, de modo que todos se tornam solucionadores de problemas, com claro retorno de investimento. Não ficaremos mais no “apagar incêndio” do dia-a-dia. Uma frase do STP que carrego sempre comigo é: "A Densidade gera mudanças". Para um conhecimento mais avançado dos métodos apresentados, recomendo a leitura de dois livros: Root Cause Analysis (RCA) da ASQ (American Society for Quality) e do livro Root Cause Analysis Handbook (vide fotos neste post). Bem, eis um assunto bem instigante e desafiador.

De onde vem os inovadores? (Parte 2)

Onde estão os inovadores? Como localizá-los?. Esta segunda parte do post tenta fornecer mais subsídios para este grande desafio. Bem, Napoleão identificava os seus futuros comandantes já no inicio da carreira militar. Dava a estes acesso a recursos, autoridade e oportunidade para que provassem seu valor. Prahalad & Hamel, na consagrada obra “Competindo pelo Futuro”, abordaram o conceito de “Ativistas Revolucionários”. Uma empresa repleta de clones altamente socializados, com pensamentos semelhantes, provavelmente não criará o futuro; por outro lado, uma empresa repleta de renegados interessados apenas em si mesmos, também não criará o futuro. Segundo eles, os ativistas são profissionais que não tem medo de desafiar o status quo, não tem medo de dizer o que pensam, mas que também tem uma profunda visão estratégica e o desejo de melhorar não apenas o seu destino pessoal, mas também o dos outros. Estes são os inovadores. É preciso ir atrás deles.

“ Em empresas de sucesso, um individuo desse tipo deve ser incentivado a trabalhar com altos executivos em postos de linha cruciais para identificar inovações que possam mexer com a organização inteira. “

A revista Harvard Business Review de dezembro/2008 publicou uma matéria interessante sobre o tema “de onde vem os inovadores”. Sob o título “Como achar e preparar inovadores revolucionários”, o artigo aborda que empresas de destaque contam com processos internos de gestão de talentos e colocam seus inovadores na linha de fogo, onde prospera quem é inovador por natureza. Mentores e redes de conhecimentos são um apoio crucial. Depois de preparado e instalado no meio da organização, onde vira um “Centro de Inovação”, o inovador em ascensão consegue enxergar melhor como recombinar produtos, idéias e pessoas da organização – ou até de negócios inteiros – agregando valor no processo.

Ainda segundo a revista, um inovador fecha o foco nos aspectos mais importantes e não perde tempo com questões periféricas. Isso é importante, considerando a incrível quantidade de dados, idéias e, não raro, preferências conflitantes de clientes com que ele precisa lidar. É alguém com capacidade de encaixar as peças em um todo integrado e que também pensa de modo estratégico. Uma desconfiança básica leva essa pessoa a não contar com algo que já deu certo e a avaliar cada novo desafio do zero.

“ O inovador é alguém capaz de formular e reformular o desafio de pontos de vista distintos e identificar que soluções teriam mais chances junto a gente influente em sua organização.”

O interessante desta abordagem da Harvard Business, é que contraria o que presenciamos no dia-a-dia das empresas. Os gerentes ficam confiantes demais depois de uma série de triunfos (ex. execução de um projeto de TI com sucesso) e começam a acreditar em sua própria avaliação de desempenho, em conversa de corredores e em outros indicadores – e hesitam em reinventar a roda se uma certa abordagem funcionou tão bem no passado. Bem, três aspectos são apontados pela revista como maior desafio na identificação e preparação de uma geração de inovadores revolucionários. Uma empresa de sucesso:

• Vasculha a casa atrás de talentos brutos – Busca, entre gente de alto potencial, aqueles que nunca estão satisfeitos em seguir as melhores práticas de ontem e que exibem habilidades incomuns.
• Testa esses talentos com munição viva – Dá aos inovadores projetos de verdade e acesso à alta gerência.
• Destaca mentores e incentiva redes de pares – Um mentor supre o inovador em ascensão de informações sobre pessoas com quem provavelmente travará contato e interações que provavelmente terá. O inovador é incentivado a buscar feedback em grupos de colegas na mesma situação.
• Administra ativamente a carreira do inovador – Busca instalar o inovador fora da estrutura regular, aumentando assim a probabilidade de que venha a criar negócios totalmente novos.

Bem, a busca de inovadores em tecnologia da informação não é diferente. Empresas de TI que cultivam gente inovadora terá mais condições do que as concorrentes de se ajustar às mudanças de mercado e aos diversos cenários tecnológicos e econômicos. Eis um excelente tema para debate.

De onde vem os inovadores? (Parte 1)

Gary Hamel, famoso guru de estratégia e inovação, descreveu em uma das suas obras que a inovação radical na nossa área de tecnologia da informação, como em outras áreas de conhecimento, obedece à lei da potência. Para cada mil idéias bizarras, apenas cem merecerão ser experimentadas; dessas, não mais de dez acabarão produzindo um investimento substancial , e somente duas ou três acabarão produzindo um investimento de alta rentabilidade. Mas, como produzir estas idéias. Bem, na maior parte das organizações, os futuros inovadores estão ocultos da diretoria, embrenhados em vários cargos de linha. É preciso ir atrás deles e, pelo menos temporariamente, retirá-los de suas atividades cotidianas. Este post e o próximo visam fornecer uma contribuição neste sentido.

“... a fonte de inovação no. 1 é feita de pessoas irritadas – pessoas que não conseguem lidar com ineficiências e tolices que vêem ao seu redor.”
Tom Peters

De onde vem os inovadores ? Quais são suas características ? Segundo a Harvard Business Review, uma coisa é certa: para ter idéias originais, um potencial inovador deve passar por duros testes e ser instalado no posto certo na empresa. Hamel já falava que não basta ter uma ideologia, é preciso ser capaz de transmití-la, de contagiar os outros com suas idéias. Segundo ele, os ativistas são patriotas voltados para a proteção da empresa contra a mediocridade, a estreiteza dos interesses pessoais e a adoração do passado. Sua meta é instigar movimentos dentro da empresa e deflagrar a revolução fora dela. Nesta primeira parte do post, gostaria de compartilhar com vocês as lições de um inovador que reflete bem este tipo de profissional: Steve Jobs da Apple.

Jobs é o grupo de foco de um só homem da Apple. Jobs não tem formação técnica em engenharia ou computação. Não tem um MBA. Na verdade, não é formado em coisa alguma, pois abandonou a faculdade. Jobs não pensa como um engenheiro, mas sim como um leigo, o que faz dele a mais perfeita bancada de testes para os produtos da Apple. Ele não teve treinamento formal, mas trabalha com tecnologia desde a adolescência. Tem conhecimentos técnicos suficientes e o ponto de vista de um leigo. É uma grande vantagem. Jobs é um elitista que acredita que uma pequena equipe nota 10 é muito mais eficiente do que exércitos de engenheiros e analistas. Ele sempre buscou a mais alta qualidade em pessoas, produtos e publicidade. A estratégia dele é contratar os mais inteligentes analistas, engenheiros e designers. Na visão de Jobs, não há muita diferença entre um motorista de táxi bom ou ruim, ou entre cozinheiro de restaurante bom ou ruim. Um bom motorista de táxi talvez seja duas ou três vezes melhor que um ruim. Não há tantos níveis de habilidades. Mas, quando se trata de desenvolvimento de sistemas ou de designers, há uma vasta diferença entre os dois extremos. Um bom designer é cem ou duzentas vezes melhor do que um que seja fraco. Em desenvolvimento de sistemas, há muitos e muitos níveis de habilidade separando os grandes programadores e analistas de sistemas dos medíocres. Jobs adora o trabalho intelectual. Ele quer uma discussão de alto nível – uma briga, que seja – porque é a maneira mais eficaz de chegar ao fundo de um problema. Ele força as pessoas a defenderem suas posições.

Jobs geralmente presta muita atenção à experiência do usuário. Jobs não acredita na sistematização da inovação. Seus heróis em inovação são personagens históricas no mundo dos negócios como Henry Ford e Thomas Edison. Na história dos negócios, as companhias mais bem-sucedidas não são as inovadoras de produtos, sim as que desenvolvem modelos de negócios inovadores. Os inovadores de gestão pegam as invenções dos outros e as aprimoram, descobrindo novas maneiras de fabricá-las, distribuí-las ou comercializá-las. Henry Ford não inventou o automóvel, mas aperfeiçoou a produção em massa. A Dell não desenvolveu novos tipos de computadores, mas criou um eficiente sistema de distribuição direta ao consumidor. A Apple procura fazer as duas coisas: inovação em produto e inovação de gestão. Jobs desenvolveu diversos modelos de negócios inovadores. De onde vem a inovação ? na visão de Jobs, a inovação vem de pessoas encontrando-se nos corredores ou telefonando umas para as outras às 22:30h com uma nova idéia, ou porque perceberam algo que evidencia as falhas em nossa forma de pensar um problema. Vem de reuniões improvisadas de seis pessoas convocadas por alguém que descobriu algo novo ou sensacional e que saber o que os outros acham da sua idéia.

" Grande parte da inovação na Apple diz respeito a moldar a tecnologia de acordo com as necessidades do consumidor, sem tentar forçar o usuário a adaptar-se à tecnologia. "

Mesmo tendo reputação de chefe cruel, Jobs é apaixonado pelo que faz e inspira os subordinados. Quando ele pendurar as chuteiras, talvez a empresa perca o charme. E algumas pessoas podem perder o desejo de trabalhar na Applle caso o ícone do mundo da computação não esteja por perto. Jobs concebe todos os produtos com base num projeto que seja atraente para o consumidor. A partir daí, é dever dos engenheiros encaixar todos os componentes no design proposto. Para Jobs, inovação tem a ver com criatividade, com juntar as coisas de formas únicas. Criatividade é apenas conectar as coisas. Quando você pergunta a pessoas criativas como fizeram alguma coisa, elas se sentem um pouco culpadas, porque, na verdade, não fizeram aquilo; elas só viram aquilo. A coisa lhes pareceu tão óbvia, depois de certo tempo, porque conseguiram conectar experiências que tiveram e sintetizar coisas novas. E o motivo pelo qual elas conseguiram fazer aquilo é que tiveram mais experiência ou pensaram mais sobre suas experiências do que outras pessoas ... Infelizmente, diz ele, isso é uma coisa muito rara. Muitas pessoas em tecnologia da informação, por exemplo, não tiveram experiências muito diversificadas. Então, não tem pontos suficientes para juntar e acabam tendo soluções muito lineares sem uma perspectiva mais ampla do problema.

A minha experiência trabalhando com tecnologia da informação em empresas nacionais e multinacionais no Brasil às vezes comprovam a visão aqui apresentada. As organizações formam líderes que, em vez de inovar, repetem o que já se faz. Um inovador em potencial percebe que, para ser promovido, precisa espelhar os líderes atuais. Bem, vou falar mais sobre isto na sequência deste post.

O Uso das Práticas de Gestão de TI por toda a Organização

A TI tem utilizado vários conceitos originados de outras áreas de conhecimentos, a exemplo da Qualidade Total, que inspirou o uso de técnicas como Lean Six Sigma em CMMI ou Sistema de Gestão da Qualidade em Serviços de TI, como o utilizada na ISO 20000. Também utiliza-se da Gestão de Projetos, prática criada inicialmente para grandes projetos de engenharia na década de 50/60. Algumas práticas de TI como Gerenciamento de Capacidade, Continuidade, Configurações e Mudanças do ITIL não são reinvenção da roda. Todas foram inspiradas em conceitos de gestão das décadas de 60/70. A Gestão de Problemas foi outra técnica do ITIL, inspirada nos princípios de resolução de problemas baseados no Sistema Toyota de Produção. Outro exemplo bem característico é a Fábrica de Software, inspirada nos conceitos tradicionais das linhas de fabricação das indústrias. Em IT Services existe uma grande preocupação com o Lead Time de chamados em Service Desk e Field Support, inspirado nos conceitos de Lean Manufacturing (Produção Enxuta), onde os inputs são os incidentes e solicitações registradas, o WIP (Work In Process) é o backlog de chamados e o Exit Rate a quantidade média dos chamados resolvidos pelos analistas.

Bem, e quanto à contribuição de práticas de TI para outras áreas corporativas e também da produção ? Em um artigo na MIT Sloan Management Review, mostrado na HSM Management de outubro/2008, Keith McFarland defende a idéia de que o modelo de planejamento estratégico parece estar pronto para uma “versão 2.0”, que permita às empresas manter-se atualizadas em ambientes de mudanças. Segundo o autor, desenvolvedores de softwares podem ajudar os estrategistas nisso. As técnicas ágeis de desenvolvimento de softwares (ex. Scrum) reconhecem que muitos programas podem ser desenvolvidos mais rapidamente e com maior sucesso quando no modo de repetição. Desenvolvedores percebem que não conseguem ter todo o conhecimento necessário para produzir o sistema perfeito. Assim, fazem com que modelos que funcionam cheguem às mãos dos usuários quanto antes. Eles podem, interagindo com esses usuários em um processo em espiral, integrar o feedback colhido às versões futuras. Como seria uma abordagem em espiral para a definição da estratégia? Ela reconheceria que estratégias podem ser criadas mais efetivamente quando a formulação e a implementação andam de mãos dadas. Admitiria também que, se as pessoas apenas focarem uma vez por ano aquilo que conduz os negócios, as idéias estratégicas evoluirão muito vagarosamente e não estarão em dia com as realidades dinâmicas do mercado (principalmente em tempos de crise financeira que estamos passando em 2009).

“Nós acreditamos que, quando o ritmo da mudança dentro de uma instituição se torna mais lento que o ritmo da mudança fora dela, o fim está próximo”.

Jack Welch

Costumo classificar o ITIL como um conjunto de melhores práticas de serviços e não apenas de TI. Desta forma, práticas como Gestão da Demanda, Gestão de Incidentes, Gestão de Catálogo de Serviços, Gestão de Problemas, Gestão de Capacidade, Gestão de Mudanças, Gestão de Liberação/Instalação, Gestão de Ativos/Configurações e Outras podem ser perfeitamente ajustadas para uso em outras áreas corporativas. Tive uma experiência há alguns anos atrás de implantar estas práticas, juntamente com uma ferramenta ITSM, em um área de Facilities, com total sucesso. Por que não utilizá-la também em RH, Compras, Produção e em outras áreas. Processos de Gestão de Demandas, Incidentes, Problemas, Mudanças etc. todas têm. Se bem ajustada à realidade de cada área, a implantação do ITIL ajudará a mapear e agilizar o fluxo de valor (uma das práticas da produção enxuta), separando atividades que agregam valor ao processo das que podem ser eliminadas, por serem desperdícios. Um exemplo disto é quando temos uma demanda do cliente para capacitação dos colaboradores de um projeto de TI (VOC – Voz do Cliente), poderíamos registrar um chamado no RH, seguindo todas as práticas de IT Service Management, como priorização, escalação, acompanhamento, satisfação etc. RH poderia depender de uma infraestrutura para os treinamentos. Registraria então um chamado em Facilities. Se ocorrer a necessidade de contratar o treinamento no mercado a área de compras será envolvida da mesma forma. Como se trata de uma única base de dados, tudo isto seria acompanhado pela empresa em termos de tempo, qualidade, desempenho etc., pois trataria de um processo que agregaria valor para o cliente. Trata-se de um exemplo muito simples das oportunidades que práticas como ITIL geram de benefícios na cadeia de valor da empresa.

O CMMI for Service 1.2. (complementar ao CMMI for Dev 1.2 e CMMI for Acq 1.2) ) importou várias práticas do ITIL v3 e da ISO 20000 dentro de seu modelo. Apesar de não ser tão prescritivo quanto o ITIL, este framework traz as vantagens de utilização dos processos de desenvolvimento de software (requisitos, treinamentos, controle e monitoramento quantitativo etc.), bem como aspectos vitais para qualquer serviço (Facilities, RH, Compras, Vendas etc.) a exemplo de gestão estratégica, capacidade, transição, entrega e continuidade do serviço. O CMMI-SVC, como também é conhecido, faz referência a serviços de sistemas e não apenas de aplicações. Entendendo sistemas de uma mais ampla, abrangendo itens de infraestrutura, instalações, aplicações, hardware, redes, pessoas etc, necessários para a prestação do serviço. A Governança de TI é outro conceito de TI que também tem inspirado o desenvolvimento de outros de tipos de governança em áreas corporativa, tanto que já se fala de Governança Corporativa de TI (IT Enterprise Governance) que já possui, inclusive, uma certificação específica, o CGEIT (assunto já discutido em post anterior sobre tendências de governança neste blog). Os Conceitos de Alinhamento da Área com o Negócio, Gestão de Riscos, Gestão de Performance, Entrega de Valor e outros temas não se referem apenas a TI, mas pode ser aplicado a qualquer outra área da empresa. A Governança Corporativa de TI está substituindo a Governança de TI. Isto significa que as informações, dados, sistemas e demais recursos não pertencem somente a área de TI, mas a toda a corporação. Já se fala também de Governança de RH, Governança de Compras e outras. Eis um belo exemplo da contribuição da TI para outras áreas corporativas.

Gestão do Conhecimento em Projetos de TI

Os dados podem ser considerados como sendo uma seqüência de números e palavras, sob nenhum contexto específico. Quando os dados são organizados com a devida contextualização, há a informação. Já o conhecimento é a informação organizada, com o entendimento de seu significado. A Gestão de Conhecimento cuida de agregar valor às informações filtrando, resumindo e sintetizando estas, e dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a levá-las à ação e tomada de decisão. O conhecimento explícito, ou codificado, é o conhecimento cuja transmissão se dá através da linguagem formal e de forma sistemática. Pode ser armazenado e compartilhado, logo, mais fácil de gerenciar, podendo ser armazenado em normas, manuais e livros. O conhecimento não-explícito é igual ao conhecimento tácito. O conhecimento tácito é o conhecimento que a pessoa possui, incluindo suas habilidades. É pessoal, não pode ser expressado formalmente. É intrínseco à pessoa. Bem, Takeuchi e Nonaka (os autores mais conhecidos nesta área) já falavam que o conhecimento é criado através de interações entre os seres humanos e seu ambiente. Nossas ações e interações com o ambiente criam e ampliam o conhecimento, através do processo de conversão do conhecimento tácito e explícito. Ainda segundo os dois autores, existe quatro padrões básicos para a criação do conhecimento em qualquer organização: a) De tácito para tácito quando um individuo compartilha o conhecimento tácito diretamente com outro; b) De explícito para explícito, quando o indivíduo combina partes distintas do conhecimento explícito em um novo todo; c) De tácito para explícito com a articulação do conhecimento tácito e sua conversão em explícito e, finalmente, e) De explícito para tácito, quando à medida que o novo conhecimento explícito é compartilhado pela organização, outros empregados começam a internalizá-los.

Ainda sobre Gestão de Conhecimento, aconteceu neste mês de julho o V CNEG – Congresso Nacional de Excelência em Gestão na Escola de Engenharia da UFF - Universidade Federal Fluminense em Niterói-RJ. Estive presente apresentando um artigo sobre Gestão do Conhecimento em Serviços de TI, utilizando o modelo SKMS do ITIL v3. Trata-se de um modelo incorporado no processo de Gestão de Conhecimento na Transição de Serviços. Abrange o CMDB e CMS, bem como a aplicação das melhores práticas de gestão do conhecimento em serviços de TI. Bem, tivemos vários trabalhos interessante sobre Qualidade, Inovação, Conhecimento e Projetos. Os anais do congresso estão disponíveis em: http://www.vcneg.org/. Destaca-se um artigo sobre Gestão da Qualidade Total em Tecnologia da Informação de uma aluna de pós-graduação da UFF, Priscila Fraga. Mas, o que mais me chamou a atenção foi a grande quantidade de bons artigos relacionados com o tema Gestão do Conhecimento. Um assunto bastante comentado foi a Gestão de Conhecimento em Projetos. É um tema bastante atual e que é bastante citado no mercado. Neste mês de julho, foi publicado um artigo na revista Mundo PM sobre o tema, de autoria do Professor da FGV-SP, Paulo Sabbag. Também foi publicado um artigo no Project Management Journal do PMI, de autoria de professores da Simon Fraser University. Os autores citam os tipos mais comuns de conhecimentos em projetos de TI, sendo eles: a) Conhecimento do processo (estrutura do projeto, metodologias, atividades etc.); b) Conhecimento do domínio (conhecimento da indústria, cenários atuais, problemas, oportunidades e potenciais soluções); c) Conhecimento institucional (história da organização, estrutura de poder e valores) e, finalmente, d) Conhecimento cultural que abrange a necessidade de conhecimento que os gerentes de projeto precisam para liderar times de diferentes disciplinas e culturas.

No CNEG, tive um debate interessante com um doutor em Gestão de Conhecimento pela UNB. Ele apresentou um artigo sobre a gestão do conhecimento no Banco do Brasil, com destaque para a colaboração interna, visando ganhos de sinergia em projetos. É um assunto bem interessante. Sobre este aspecto, saiu uma matéria na Harvard Business Review de abril/2009 indicando benefícios potenciais da colaboração, como por exemplo: desenvolvimento transfuncional de produtos inovadores, maior faturamento graças à venda cruzada e transferência de melhores práticas para redução de custos. No entanto, existe um alerta. O artigo, assinado por Morten Hansen da Universidade de Berkeley e do INSEAD, sugere que a colaboração entre as unidades de negócios de um provedor de TI, por exemplo, não pode ser feita só pela colaboração em si. Existe um risco nesta atividade.

"A colaboração pode trazer enormes benefícios (produtos e serviços inovadores, novas receitas). Mas também pode trazer prejuízos se os custos (incluindo atrasos devido a brigas por território) foram maiores do que o esperado."

O certo seria perguntar se a colaboração em um projeto vai criar ou destruir valor. Colaborar bem é saber quando não colaborar. Um exemplo citado pelo autor foi em propostas de outsourcing de TI. Ele citou um estudo de caso: travando uma disputa acirrada com rivais como IBM e Accenture por contratos, equipes de pré-vendas volta e meia iam pedir conselho de equipes com experiências em, digamos, uma tecnologia que seria implementada no potencial cliente. Com o estudo, o autor chegou à conclusão de que quanto maior a colaboração (medida pelo total de horas de ajuda recebida por uma equipe), pior o resultado (medido pela conquista ou não do contrato). No final, houve a conclusão que uma equipe experiente em geral não aprende tanto com os colegas como achava que aprendia, não compensando o tempo que deixara de trabalhar na formulação da proposta. O problema era, antes, determinar quando colaborar fazia sentido. O autor também sugere três tipos de colaboração em época de crise: a) venda cruzada, criando programas para a venda de outros produtos à clientela atual; b) transferência de melhores práticas, identificando dentro da empresa, unidades eficientes em certas atividades e fazendo com que outras unidades sigam o exemplo; c) inovação de produtos transfuncionais, achando maneiras de combinar tecnologias, produtos e marcas existentes para criar novos produtos e serviços. Custa menos do que criar algo do zero e a chance de sucesso é maior.